Планирование работы с персоналом

              Рассмотрим системы и формы оплаты труда на предприятиях.

Тарифная система представляет собой совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется регулирование заработной платы различных категорий персонала. Составными элементами тарифной системы являются тарифные ставки, квалификационные разряды, должностные оклады, квалификационные категории.

Тарифная ставка - это выраженный в денежной форме размер оплаты труда рабочего за единицу рабочего времени. В большинстве отраслей народного хозяй­ства действуют часовые и дневные тарифные ставки. Тарифная ставка служит ос­новой для определения размера оплаты труда всех категорий рабочих. Расценки для оплаты труда рабочих-сдельщиков определяются исходя из тарифной ставки соответствующего разряда работ, а для рабочих-повременщиков рассчитываются исходя из присвоенного разряда и отработанного времени.

Квалификационный разряд характеризует уровень достигнутой квалификации рабочего и определяется на основе Единого тарифного квалификационного спра­вочника работ и профессий рабочих (ЕТКС).

Должностной оклад - это выраженный в денежной форме размер оплаты труда служащего за выполнение закрепленных за ним функциональных обязан­ностей. В большинстве отраслей народного хозяйства России действуют месяч­ные должностные оклады.

Квалификационные категории характеризуют уровень квалификации, достиг­нутый управленческим персоналом, и определяются на основе Квалификационно­го справочника должностей руководителей, специалистов и служащих Госком­труда (КСДС).

Сдельная оплата труда предусматривает оплату труда исходя из фактически выполненного объема работ в натуральных измерителях (единицах готовой про­дукции) и установленных нормативов заработной платы (расценок) на единицу готовой продукции. Сдельная оплата бывает нескольких видов.

Сдельно-премиальная система предусматривает наряду с получением основной заработной платы по сдельному наряду за выполненный объем работ и согласно действующим расценкам получение премии за обусловленный конечный резуль­тат (сроки или качество работ).

Премирование из дохода позволяет увязать получение вознаграждения с дос­тижением определенного экономического результата (валового, хозрасчетного или чистого дохода) в виде заранее установленного процента с дохода или абсо­лютной величины премии. Премирование из дохода является главной формой по­ощрения в бригадном и коллективном подряде.

Премирование из прибыли предусматривает, что работник или подразделение получают свою долю вознаграждения при достижении определенной величины прибыли (валовой, чистой) в виде фиксированного процента с прибыли или абсо­лютной величины премии от числа должностных окладов. Премирование из при­были является наиболее тонким инструментом поощрения, поскольку четко ори­ентирует на достижение главного экономического критерия. Однако реальное влияние на прибыль оказывает только высшее руководство предприятия.

6.3.Аттестация  персонала

При переходе предприятий к рыночным отношениям особенно обострилась, как в теоретическом, так и в практическом аспектах, проблема аттестации работников, которая в большинстве случаев зависит от действующих систем мотивации, эффективность которых за последние годы значительно снизилась. Объяснить подобное явление можно следующими обстоятельствами:

не разработанностью методических основ проведения аттестации, отсутствием объективных критериев, позволяющих полно и всесторонне оценить их деятельность, формальной процедурой ее проведения, отсутствием четкой системы мотивации по результатам ее проведения.

Изучению аттестации и оценки персонала предприятий посвящены труды многих зарубежных и российских авторов и более успешно она решается на предприятиях наиболее развитых капиталистических стран, так как аттестация проводится при наличии высокоэффективных систем мотивации.

Сегодня не надо кого-либо убеждать в объективной необходимости и полезности аттестации, только с ее помощью можно более объективно определить творческую ценность каждого работника для предприятия.

Однако практика проведения аттестаций, допустим, на российских предприятиях убеждает, что она проводится формально, исключительно под воздействием требований соответствующих нормативных документов или локальных положений, разрабатываемых самими предприятиями, что не позволяет в достаточной степени оценить деловые и профессиональные качества работника, а, следовательно, правильно оценить меры мотивационного воздействия. Следовательно, саму аттестацию можно рассматривать как единовременную разовую кампанию, по завершению которой все остается без радикальных изменений.

Только наличие высокоэффективной системы мотивации позволит изменить существующее положение к лучшему. Аттестация должна преследовать не только выполнение вполне конкретных задач (совершенствование управления персоналом и расстановки кадров, формирование резерва на выдвижение, определение потребности в повышении квалификации, совершенствование форм и методов работы самих руководителей), но и подготовку, и апробацию новых мотивационных моделей, без чего аттестация превращается, как уже говорилось, в формальную процедуру.

Главная цель аттестации должна состоять не только в ее проведении и выполнении перечисленных выше задач, но и в разработке конкретной программы, включающей не только аттестацию самих работников, но и комплексную оценку их рабочих мест, которая должна предусматривать систему мер по совершенствованию организации труда, повышению его технической оснащенности.

Организация работы по учету, аттестации и рационализации рабочих мест предполагает ее проведение в несколько этапов. Проводится анализ: во-первых, рабочих мест индивидуального и коллективного пользования по профессионально-должностным группам, бригадам, бюро, службам, отделам в целом; во-вторых, оснащенности рабочих зон  необходимыми техническими средствами; в-третьих, количества рабочих мест в соответствии со штатным расписанием и функциями управления; в-четвертых, соответствия рабочего места работнику, который его занимает, по образованию и полученной в вузе, техникуме специальности; в-пятых, функций, выполняемых работниками, сложности выполняемых ими работ, возможных вариантов совмещения должностей, потребности повышения квалификации и переподготовки инженерных кадров.

Аттестация работников подразделяется на три основных этапа: подготовительный; проведение аттестации; оценка результатов аттестации и проведение мероприятий по рационализации рабочих мест.

Мотивационный блок касающийся аттестации должен включить в себя следующие направления:

1. Материальные стимулы – это повышение должностного оклада, разовые выплаты денежного вознаграждения по полугодиям (дифференцированно) , дифференцированные денежные выплаты по итогам года , дифференцированное повышение размера премий, увеличение отчислений в пенсионный фонд работника, продажа льготных акций

2.Профессиональный и должностной рост: повышение категорий, рекомендации для продвижения по службе, направление на учебу, рекомендации по избранию в руководящие органы управления предприятием, рекомендации по избранию в руководящие органы регионального управления, направление на целевые курсы

3.Моральные стимулы : награждение дипломом за высокое профессиональное мастерство, предоставление к поездкам в заграничные командировки

4.Социально-натуральные стимулы : выделение льготных кредитов, предоставление права отсрочки платежей на определенный период

5.Социальные стимулы : кредитование бесплатного образования работника и его детей,  покупка предприятиями жилья для своих работников.

Данные стимулы должны существенно воздействовать на социальную и творческую активность работников и конечные результаты их деятельности, а также практически устранить формальные признаки в ее проведении.

Практическая часть

              Объектом исследования по теме «Планирование работы с персоналом» выбрана организация ЗАО «Фирма Профит» подразделение «Казино».

              Разработкой организационно экономических мероприятий проводится по функциям: подбор и отбор персонала, планирование потребности в персонале, обучение, мотивация, улучшение социально психологического климата и осуществляется непосредственно указаниями главного менеджера подразделения «Казино».

              В штат подразделения «Казино» входят сотрудники:

- главный менеджер

- менеджер смены

- пит-босс

- инспектор, дилер

              Менеджер смены – в подчинении менеджера смены находятся пит-босс, которому подчиняются инспектор,дилер.

              Через пит-босса к менеджеру смены поступает вся информация работы инспектора, дилера.

              Инспектор, дилер находятся по своей работе в тесном контакте с посетителями «Казино».

              Пит-босс владеет информацией которую он обязан передать менеджеру смены, о качестве работы своих подчиненных (инспектор, дилер), об отношениях между подчиненными, посетителями, о техники работы персонала, о нарушениях, о внештатных ситуациях, который в свою очередь передают всю информацию главному менеджеру подразделения «Казино».

              По принятой информации главный менеджер принимает решение о потребности в персонале, о дополнительном обучении своих подчиненных, как на рабочем месте, так в специальном обучающем центре при ЗАО «Фирма Профит», утверждает график рабочего времени , который в свою очередь составляет менеджер смены, выявляя резерв более эффективного его использовании в  определенные дни.

              В подразделении «Казино» так же применяется система стимулирования труда:

- материальная – заработная плата;

- денежная – в качестве бонусов, чаевых выплат, продвижение по службе назначение на другую должность;

- нематериальная – регулирование времени по занятости: гибкий график работы, сокращение длительности рабочего времени, дополнительные выходные, выбор времени отпуска

- моральная – публичные поощрения.

              Что предполагает собой комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и как следствие повышение эффективности труда, его качества.

              В подразделении «Казино» существует такой вид мотивации как аттестация.

В которой участвуют все сотрудники подразделения кроме главного менеджера.

Аттестация несет в себе повышение категорий сотрудникам, на основании анализа соответствия сотрудника занимаемого рабочего места, должности, функций выполняемых сотрудниками, что впоследствии сопровождается повышением заработной платы. Что существенно воздействует на социальную и творческую активность работников и конечные результаты их деятельности.

              Кадровое планирование в подразделении «Казино» осуществляется в сборе информации статистических данных, в обработке и анализе кадровой ситуации. Исходя из оценки состояния факторов, влияющих на потребность фирмы в персонале, разрабатывается кадровая политика, на планируемы период: сокращение, набор, перемещение, повышение квалификации, аттестация, повышение уровня безопасности труда.

              В данной организации периодически возникает проблема нехватки кадров. Фирма предоставляет свои услуги круглосуточно. Существует сменный график работы сотрудников, каждый сотрудник  лично для себя выбирает график работы на основании своих пожеланий. Большинство сотрудников желают работать в дневные смены, в этом случае возникает дефицит работников ночных смен.

              Что бы привлечь сотрудников главный менеджер должен принять решения об:

- увеличении коэффициента оплаты туда;

- пересмотреть кадровую политику в отношении лично каждого сотрудника: учитывать возраст, место жительства, семейное положение, состояние здоровья;

- учитывать личные пожелания каждого сотрудника, подаваемые на график за несколько дней наступающего месяца;

- проводить коллективные собрания, на которых будут рассматриваться предложения самих сотрудников.

              В последствии принимать решение по планированию графика сотрудников, сколько, когда и в какую смену они выходят.

Заключение

Производственное, а тем более государственное управление, наряду со      стратегическими целями должно решать значительный комплекс взаимосвязанных организационных, научных, социальных и технических задач. Одновременно с традиционными, заранее определенными задачами постоянно возникают внештатные ситуации, которые требуют безотлагательного оперативного решения, и часто успех деятельности коллектива зависит от умелого решения многочисленных и неожиданно появляющихся острых проблем. Искусство определять важнейшие тактические цели, определять очередность и методы их решения - основа искусства управления и часто основывается на предвидении, интуиции.

Принципы управления универсальны, т. е. применимы для воздействия на личность и для оптимального управления любым социумом - официальным (производственным, служебным, гражданским, общественным) или неофициальным (семейным, дружеским, бытовым).Особо сложным объектом управления является коллектив, т. е. группа людей, объединенная на основе общих задач, совместных действий, постоянных контактов. Интеллектуальный, культурный и моральный потенциал членов коллектива настолько разный, что трудно предсказать реакцию каждой личности на управляющее воздействие.

Активизация деятельности управленческого персонала современного предприятия является одной из важнейших функций менеджмента.

Использование различных форм и методов стимулирования позволит сформировать руководству фирмы действенную мотивацию управленческих кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и развитию предприятия. Поэтому хозяйственная деятельность предприятия во многом зависит от правильной организации финансовой и управленческой работы на предприятии.