Планування зовнішньоекономічної діяльності підприємства

Модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг в значній мірі враховує інтереси акціонерів, які беруть участь у прийнятті рішень стосовно заходів, які забезпечують довгостроковий розвиток підприємства. Недоліком цього підходу є складність, пов'язана з визначенням та балансуванням інтересів великої кількості акціонерів, особливо тоді, коли відсутні сконцентровані пакети акцій. Ринкові переваги трактуються різними групами акціонерів по-різному, що зумовлює труднощі в складанні стратегічних і тактичних планів, контроль за їх виконанням, інтерпретацію отриманих результатів [20].

Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності підприємства. Тут невідкладною проблемою є визначення ключових факторів успіху та розробка відповідних заходів щодо їхньої реалізації. При цьому йдеться також про підвищення інноваційного рівня підприємства загалом. Модель, орієнтована на конкурентоспроможність, відіграє велику роль у розвитку міжнародних зв'язків, коли конкуренція виходить за межі однієї країни [18].

Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу має складний механізм та охоплює розробку та реалізацію заходів щодо створення продукції або надання послуг відповідно до вимог споживачів і суспільства. Створення позитивного іміджу підприємства у ринковій економіці -це варіант інвестування в забезпечення довгострокового функціонування, оскільки підприємства з надійною репутацією мають лояльних споживачів, довгострокових партнерів, широкий доступ до інвестицій та кредитів тощо [15].

Модель стратегічного планування, що враховує розмір підприємства. Розміри підприємств залежать від масштабів попиту, галузевих особливостей, технологій, що використовуються, тощо. Велика фірма, яка має розвинений апарат управління, достатню кількість фінансових та інтелектуальних ресурсів, використовує планування в повному обсязі, з проходженням необхідних етапів, підетапів, процедур та операцій створення системи планів, проектів і програм. Це пов'язано з тим, що будь-яка помилка може призвести до збитків і навіть до банкрутства. Великі підприємства витрачають значні кошти та час на доплановий аналіз і процес планування, оформлення та узгодження великої кількості документів. Для невеликих фірм малого бізнесу використовується спрощений варіант стратегічного планування, оскільки обсяги інформації, що використовується при формуванні планів, досить невеликі, більшість рішень, що приймаються, стосуються незначної кількості осіб і дуже часто не оформлюються у вигляді складної системи планових документів. Незважаючи на спрощеність підходу для підприємств малого бізнесу, існування підсистеми планування (нерідко із залученням консультантів) дає позитивні результати [20].

 

4.4 Процес розробки стратегічного плану

 

Механізм розробки плану - це сукупність заходів, які визначають конкретні цілі, зміст і розвиток міжнародної діяльності суб'єктів світового господарства [20].

Процес стратегічного проектування починається з визначення місії корпорації. Визначення місії полягає у проробці широкого спектра умов, наміток на досягнення цілей і реалізації стратегії, розробці виважених цілей підприємства, підходів, орієнтирів та бачення перспектив.

На практиці стратегічне планування - це складний процес, який охоплює щонайменше п'ять етапів:

1. Прогнозування, визначення  основних характеристик майбутнього  на основі систематичного аналізу  певного кола факторів з метою  передбачення можливостей, шансів  і загроз.

2. Визначення і вибір  варіантів розвитку на основі  порівняння та оцінки альтернатив  з урахуванням потреби в ресурсах (особливо гостродефіцитних), реальності  планів, ризику і, нарешті, прибутковості.

3. Формування цілей та  визначення строків їх досягнення.

4. Розробка програми дій  і складання графіка (лінійного  чи сіткового) поетапного здійснення  робіт. Складання програми вимагає  визначення завдань, черговості  та орієнтовних строків їх  виконання.

5. Формування бюджету (бюджетування) - здійснення розрахунків, пов'язаних  з визначенням потреби у фінансових  ресурсах, та їх розподіл за  видами робіт і плановими етапами [19].

П. Лоранж визначає процес стратегічного планування, як "такий, що забезпечує нововведення та зміни в організації в достатній мірі". Він класифікував чотири основні види управлінської діяльності в межах функції планування: розподіл ресурсів, адаптація до зовнішнього середовища, внутрішня координація та організаційно-стратегічне передбачення.

Згідно із дослідженнями Лоранжа, процес стратегічного планування - це комплекс послідовних етапів:

- визначення поточної  місії, цілей і стратегії корпорації;

- аналіз її зовнішнього  середовища;

- визначення можливостей  та небезпек в діяльності корпорації;

- аналіз наявних ресурсів;

- визначення сильних і  слабких місць;

- переоцінка місії та  цілей;

- формулювання чіткої  стратегії;

- впровадження стратегії  в дію;

- оцінка результатів впровадження  стратегії.

Зарубіжні корпорації, які використовують стратегічне планування, велику увагу приділяють удосконаленню методів аналізу, прогнозуванню та опрацюванню вихідної інформації. Одним із нових у стратегічному плануванні є метод портфельного аналізу. Суть його полягає у збиранні й узагальненні великого обсягу інформації, що відображає ринкові позиції корпорації, тенденції розвитку ринку й основних конкурентів. На основі зібраної й старанно опрацьованої інформації формується набір варіантів розвитку корпорації та портфель стратегій, здійснюється оцінка їх результативності і можливостей реалізації, вибір кращого варіанта. Цінність портфельного аналізу полягає в тому, що за його допомогою отримують загальну картину поточного стану корпорації, майбутнього ймовірного розвитку ринку, а також у тому, що він дає достатній обсяг інформації для прийняття обґрунтованих рішень [4].

Робочим інструментарієм портфельного аналізу є матриці шахового типу, які дають можливість класифікувати стратегії за обраними для аналізу критеріями (кожній клітинці матриці, яка означає певну стратегію, відповідає кількісна оцінка значення критерію).

Стратегічне планування розраховане на 5, 7, 10 і більше років. Конкретний строк, на який розробляється план, залежить від життєвого циклу продукту, циклу докорінної зміни попиту на продукцію, яка випускається, періоду часу, необхідного для реалізації стратегічних цілей, розміру підприємства, його спеціалізації тощо [11].

Як свідчить досвід зарубіжних корпорацій, у процесі стратегічного планування менеджер повинен: постійно враховувати фактори невизначеності і ризику, переоцінювати пріоритети залежно від змін зовнішнього середовища; здійснювати комплексний аналіз економічної, демографічної та екологічної ситуації, сильних і слабких сторін корпорації, реальних можливостей реагування на труднощі, опрацьовувати кілька варіантів рішень, щоб вибрати найкращий; послідовно перебудовувати організаційну структуру корпорації відповідно до стратегічних цілей, чітко визначати права, обов'язки і відповідальність усіх працівників і служб, зайнятих у стратегічному плануванні; здійснювати оцінку функціонування служб корпорацій, насамперед щодо реалізації завдань стратегічного плану. Крім того, менеджерам необхідно постійно розвивати й удосконалювати свою здатність до стратегічного управління (визначати курс, організовувати справу згідно з обраним курсом, підвищувати зацікавленість та ентузіазм виконавців).

Останніми роками в корпораціях має місце децентралізація стратегічного планування. Одним із дієвих способів розв'язання проблеми залучення менеджерів різних рівнів управління до аналізу стратегії стало формування міжфункціональних проблемних груп для реалізації кожної з важливих стратегічних задач, включених в план. До цієї групи входять менеджери, які відповідають за матеріально-технічне, кадрове, інформаційне забезпечення стратегії, технологічні служби, персонал по збуту. Група оцінює стратегію з точки зору можливостей її реалізації і подає свої пропозиції. Відповідальність за стратегічне планування, як правило, покладають на відділ маркетингу. Ключовими в системі планування стають маркетингові плани, які складаються практично для кожного продукту, який виробляється, наближуючи тим самим всю систему корпоративного планування до ринкових потреб.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. ЕФЕКТИВНІСТЬ ПЛАНУВАННЯ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

 

Термін "ефект" у перекладі з латинської означає "результат". Отже, категорія "ефективність" може інтерпретуватись як "результативність". Термін ефект має значення результату, наслідку зміни стану певного об'єкта, зумовленої дією зовнішнього або внутрішнього фактора. Якщо провести математичну аналогію, то ефект - це дельта, приріст деякої змінної або різниця її попереднього і наступного значень. Зрозуміло, що значення цієї дельти може бути як додатним, так і від'ємним або взагалі нульовим. Подібно до цього й ефект може бути як позитивним, коли зміни є корисними, так і негативним, коли зміни деструктивні, або нульовим, коли змін немає.

Таким чином, існує як об'єктивна зміна стану певної системи (об'єкта), так і її оцінка. Ця оцінка може мати кількісний і якісний характер. Типовий приклад якісних оцінок ми вже навели, розділивши множину ефектів на позитивні та негативні. Що ж стосується кількісного оцінювання, то воно здійснюється за допомогою різноманітних кількісних показників, які можна поділити на дві великі групи: часткові та загальні.

Важливою особливістю діяльності сучасних українських підприємств – суб’єктів ЗЕД є високий ступінь невизначеності та мінливості зовнішнього середовища. Тому виникає необхідність посилення ролі стратегічного планування зовнішньоекономічної діяльності підприємства. При використанні керівництвом даного типу планування зменшується міра невизначеності ринкового середовища країни – контрагента, бо завдяки стратегічному плануванню підприємства отримують можливість передбачити та вчасно мінімізувати всі ризики, які можуть їх очікувати на зарубіжному ринку. При такому плануванні обґрунтовуються різноманітні альтернативи господарювання підприємства, адекватні відповідним очікуваним сценаріям розвитку середовища країни – контрагента.

Стратегічне планування зовнішньоекономічної діяльності підприємства повинне враховувати культурні та національні особливості країни, на території якої воно бажає розгорнути зовнішньоторговельну діяльність для того, щоб бути успішним, затребуваним та конкурентоспроможним. 
Враховуючи особливості стратегічного планування зовнішньоекономічної діяльності підприємств, сформулюємо ряд вимог, відповідність яким забезпечить ефективність системи стратегічного планування на підприємствах – суб’єктах ЗЕД:

- висока кваліфікація  фахівців із стратегічного планування; 
- ефективна система мотивації персоналу щодо розробки та реалізації

стратегії ЗЕД; 
- створення системи стратегічної інформації стосовно зовнішніх ринків; 
- наявність на підприємстві ефективної системи моніторингу та стратегічного контролю за реалізацією стратегії; 
- наявність стратегічного мислення керівників підприємств;

-безперервність процесу планування; 
- здійснення стратегічного планування в комплексі з оперативним плануванням; 
- використання сучасної методології стратегічного планування; 
- поєднання формального та інтуїтивного підходів у стратегічному плануванні в процесі розробки стратегії ЗЕД підприємства [3]. 
Усі ці розуміння, разом з очевидними культурними і політичними розходженнями між країнами, формують стратегічний підхід підприємств на міжнародних ринках.

Чітко продумана, правильно сформульована стратегія уособлює найпродуктивніші способи досягнення мети, найраціональніший шлях розвитку, забезпечує вигідну позицію на зовнішньому ринку, вибір перспективних видів діяльності, високий попит на запропоновану продукцію. Саме тому при стратегічному плануванні зовнішньоекономічної діяльності підприємства повинні бути враховані всі особливості, характерні риси зарубіжного ринку, можливість їх зміни та обумовлені всі ризики виходу на той чи інший ринок.

Ефективність системи внутрішньофірмового планування визначається значною мірою рівнем її організації, яка спрямована на планомірне поєднання основних елементів системи планування. Проводячи оцінку ефективності системи внутрішньофірмового планування, ми, насамперед, маємо на увазі оцінку організації даної системи. 
Оцінку економічної ефективності системи внутрішньофірмового планування доцільно здійснювати в наступній послідовності:

1) оцінити загальну ефективність господарської діяльності підприємства. 
2) виділити внесок системи управління у загальний ефект; 
3) виділити складову ефекту, що генерується системою внутрішньофірмового планування; 
4) виділити капітальні та операційні витрати системи внутрішньофірмового планування; 
5) розрахувати показники ефективності системи внутрішньофірмового планування. 
В якості оціночних критеріїв ефективності систем внутрішньофірмового планування на практиці можуть застосовуватися різні економічні показники: чистий дисконтований дохід, індекс дохідності, внутрішня норма дохідності та ін.

Для встановлення і вибору оптимальних значень планових показників у процесі внутрішньофірмового планування, крім цього, можуть бути використані приватні критерії: собівартість, матеріаломісткість, трудомісткість, рентабельність, беззбитковість обсяг продажів, дохід акціонерів, ринкова ціна та ін.

Вибір тих чи інших економічних показників в якості оціночних критерієм ефективності залежить від конкретних виробничих умов. Однак у всіх випадках менеджери повинні вміти домагатися при існуючих обмеженнях своєї мети:отримувати максимальні результати, маючи мінімальні витрати. Тим не менш, зазначені критерії лише побічно служать інструментом оцінки організації системи внутрішньофірмового планування. Їх, на нашу думку, недоцільно використовувати окремо від методів, що дозволяють безпосередньо оцінити показники ефективності організації даної системи.