Повышения эффективности использования персонала

Фондоотдача в течение всего анализируемого периода уменьшилась, что говорит  об увеличении себестоимости и не эффективности использования основных фондов у анализируемой организации.

Анализируемое предприятие - ОАО «БелАЦИ» по результатам производственной деятельности за 2007 - 2009 годы показало неплохие результаты, хотя необходимо отметить, что 2009 году финансовое состояние предприятия незначительно ухудшилось.

 

2.2. Анализ системы управления персоналом ОАО «БелАЦИ»

 

Управление  предприятием в рыночной экономике  характеризуется многими особенностями. Во-первых, в общей совокупности ресурсов предприятия большое значение приобретают финансовые ресурсы. Во-вторых, принятие управленческих решений финансового  характера всегда осуществляется в  условиях неопределенности. В-третьих, следствием самостоятельной деятельности предприятия основной проблемой  руководителей становится поиск  источников финансирования и оптимизация  инвестиционной политики. В-четвертых, устанавливать коммерческие отношения  с каким-либо контрагентом, можно  полагаться исключительно на собственную  оценку его финансовой состоятельности.

В этих условиях обоснованность принимаемых управленческих решений в отношении некоторого хозяйствующего субъекта в значительной степени определяется качеством  финансово-аналитических расчетов.

Финансовое  состояние организации характеризуется совокупностью показателей, отражающих процесс формирования и использования его финансовых средств. Финансовое состояние проявляется в платежеспособности предприятия, в способности вовремя удовлетворять платёжные требования поставщиков техники и материалов в соответствии с хозяйственными договорами, выплачивать заработную плату рабочим и служащим. Финансовое состояние является также важнейшей характеристикой деловой активности и надёжности предприятия. Оно выступает гарантом эффективной реализации экономических интересов всех участников хозяйственной деятельности.

В 2009 году в составе капитала значительно  увеличились краткосрочные обязательства. Это говорит о том, что устойчивость финансового положения снизилась, так как с капиталами краткосрочного использования необходима постоянная оперативная работа: контроль за своевременным их возвратом и постоянный поиск новых источников привлечения средств.

Платежеспособность - это возможность предприятия расплачиваться по своим обязательствам. Оценка платежеспособности предприятия производится с помощью коэффициентов платежеспособности, являющихся относительными величинами. Эти коэффициенты, представленные в таблице 2.3., отражают возможность предприятия погасить краткосрочную задолженность за счет тех или иных элементов оборотных средств.

Таблица 2.3.

Анализ показателей  платежеспособности ОАО «БелАЦИ» за 2007 - 2009 годы

Наименование показателя	Порядок расчета	Нормативное значение	Фактические значения			Изменения (+,-)
			Конец 2007 г	Конец 2008 г	Конец 2009 г	2008г. от 2007г	2009г. от 2008г.
Коэффициент абсолютной ликвидности		0,2÷0,5	0,1	0,18	0,13	0,08	-0,5
Коэффициент промежуточной ликвидности		≥1	0,76	0,95	0,45	0,19	0,50
Коэффициент текущей ликвидности		≥2	2,61	3,36	2,92	0,75	-0,44

 

По данной таблице 2.3. необходимо отметить: коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть текущей краткосрочной задолженности организация может погасить в ближайшее время за счет денежных средств и приравненных к ним финансовых вложений. В данной организации этот показатель за 2008 год увеличился на 0,08 и составил 0,18, что говорит о неспособности погашения краткосрочных финансовых вложений предприятия по сравнению с предыдущими годами, в 2009 году ситуация изменилась еще в худшую сторону.

Коэффициент промежуточной ликвидности характеризует  степень покрытия текущих обязательств в сроки, которые понадобятся для возврата или реализации краткосрочной дебиторской задолженности. Коэффициент промежуточной ликвидности показывает также снижение покрытия наиболее ликвидными и быстрореализуемыми активами краткосрочных обязательств предприятия в 2008 году по сравнению с предыдущими годами увеличился на 0,19 и на конец 2008 года составил 0,95, что ниже 1, в 2009 году коэффициент еще больше и снизился и достиг 0,45.

Коэффициент текущей ликвидности позволяет  установить, в какой кратности  текущие активы покрывают краткосрочные  обязательства. Это главный показатель платежеспособности. Значение показателя ниже двух, это говорит о неплатежеспособности предприятия, а значительное превышение оборотных активов над краткосрочными обязательствами нежелательно, так как свидетельствует о неэффективном использовании предприятием своего имущества. В организации этот коэффициент составил на конец 2008 года 3,36; в конце 2009 года он снизился на 0,44 и стал равен 2,92. Но несмотря на снижение показатель все равно больше единицы,  а это значит, что предприятие по прежнему платежеспособно.

 

 

 

2.3. Анализ эффективности использования персонала в ОАО «БелАЦИ»

 

Достаточная обеспеченность предприятий нужными  трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень  производительности труда имеют  большое значение для увеличения объемов продукции и повышения  эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми  ресурсами и эффективности их использования зависят объем  и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования  оборудования, машин, механизмов и как  результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд  других экономических показателей.

Структура численности промышленно-производственного  персонала зависит от особенностей отрасли промышленности, номенклатуры изделий, специализации и масштабов  производства.

Основными задачами анализа трудовых ресурсов являются:

- изучение  и оценка обеспеченности предприятия  и его структурных подразделений  трудовыми ресурсами в целом,  а также по категориям и  профессиям;

- определение  и изучение показателей текучести  кадров;

- выявление  резервов трудовых ресурсов, более  полного и эффективного их  использования.

Источниками информации для анализа служат план по труду, статистическая отчетность, данные табельного учета и отдела кадров.

Таким образом, с помощью проведенного анализа возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон можно установить, что предприятие имеет достаточный потенциал для своего дальнейшего развития. Он обладает многолетним опытом производства строительных материалов и наличием необходимых производственных мощностей. К тому же продукция, выпускаемая заводом, хорошего качества и пользуется спросом потребителей.

ОАО «БелАЦИ» на сегодняшний день является одним из лидеров отрасли, и, имея ряд сильных сторон, занимает высокую конкурентную позицию.

Делая вывод, можно сказать, что достигнуть главной цели ОАО «БелАЦИ» (повышения прибыли) помогут такие сильные стороны, современное оборудование, удобное географическое положение, широкий ассортимент, высокое качество товара, низкие цены, индивидуального подхода к потребностям каждого клиента.

Таким образом, проанализировав положение предприятия и просчитав все основные необходимые показатели, можно сделать вывод о том, что финансовое состояние предприятия является устойчивым. В ходе выполнения расчетов была отмечена положительная динамика по всем важным показателям, непосредственно характеризующим производственную деятельность предприятия.

Чтобы добиться положительных результатов ОАО  «БелАЦИ» осуществило ряд мероприятий: привлекло краткосрочный кредит на расширение производства, обновило имеющийся на момент парк оборудования, усовершенствовало технологию производства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА III. ПРОЕКТ ПО УЛУЧШЕНИЮ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ ОАО «БЕЛАЦИ»

 

3.1. Разработка проекта по улучшению использования персоналом в ОАО «БелАЦИ»

 

Проведенный в предыдущей главе анализ показал, что с точки зрения современных  подходов, рассмотренных нами ранее, политику ОАО «БелАЦИ» в области управления персоналом нельзя назвать совершенной. Существует целый ряд характерных проблем, которые можно разделить на три основные группы:

-проблемы организации управления персоналом;

-проблемы планирования управления персоналом;

-проблемы, связанные с мотивацией персонала.

Основными направлениями, способствующими улучшению использования персоналом ОАО «БелАЦИ», можно  назвать следующие:

1. Повышение  профессионализма в управлении. Нужно вести работу по повышению  квалификации работников.

2. Применение  современных технологий управления.

Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации.

Результаты профессионального  обучения, в свою очередь, могут быть выражены в виде:

-роста прибыли;

-роста объемов продаж;

-роста производительности труда работников;

-увеличения потенциала сотрудников и всего предприятия в целом;

-снижения затрат на обеспечение функционирования предприятия и т.д.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью - предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.

Совершенствование организации и условий труда  предусматривает повышение внутренней удовлетворенности работой путем  расширения круга решаемых задач, предоставления большей самостоятельности, более  сильной реакции на результаты труда, либо создания условий для пробы работником своих сил. Реорганизация условий труда приводит к успеху, но она подходит лишь для определенных людей и в определенных условиях. Особенно трудно ее реализовать в условиях жесткой технологии. Реорганизация может оказаться неудачной, если руководство не определит вначале, положительно ли относятся к ней работники организации.

Для успешного функционирования ОАО «БелАЦИ» необходимо осмысленное неподчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию), только тогда работник осознает свою значимость и будет более добросовестно исполнять свои обязанности.

Оценка  кадрового потенциала в виде аттестации персонала может быть не всегда эффективной  из-за феномена социальной желательности, при котором кандидат, находясь в  состоянии экспертизы, стремится  показать себя лучше, чем есть на самом  деле, сфальсифицировать результаты оценки. Поэтому, по нашему мнению, эффективной  оценке сотрудников будет способствовать проведение конкурсов профессионального  мастерства, в результате которых  в конструктивной конкурентной борьбе выявится лучший из претендентов. Однако частое проведение конкурсов профессионального мастерства может привести к тому, что сотрудники будут относиться к ним формально. Поэтому необходимо оптимальное сочетание аттестационных мероприятий в оценке кадрового потенциала с конкурсами профессионального мастерства.

Для своевременного реагирования на изменяющиеся мотивационные  тенденции в деятельности персонала  необходимо проводить ежегодный  мониторинг удовлетворенности потребностей персонала и удовлетворенности  трудом. Мониторинг может проводиться  в форме анкетирования, тестирования. Ответственными за организацию и  проведение мониторинга являются начальник  отдела кадров и менеджер по персоналу.

Для эффективного разрешения противоречий в трудовой жизни коллектива, конфликтных ситуаций и спорных вопросов необходимо привлечение  менеджера и руководителя как  лиц, обладающих специальным конфликтологическим образованием. Задача ответственных лиц не устранить конфликт, а обеспечить его конструктивное развитие и разрешение, снизить деструктивные последствия, как для компании, так и для сотрудников.

Для устранения существующих проблем взаимодействия сотрудников по вертикали, то есть в  системе «руководитель - подчиненный», необходимо повысить квалификацию руководителя в области взаимодействия с сотрудниками. Для этого могут использоваться краткосрочные курсы повышения  квалификации. Ответственными за обучение выступают директор и заместитель директора.

Обладая информацией о доминирующих потребностях персонала, можно построить эффективную  систему мотивации к профессиональному  росту. Повышению данной мотивации  могут способствовать: выделение  средств на повышение квалификации перспективных сотрудников (то есть предоставление необходимых финансовых ресурсов, которых, как было выявлено в нашем исследовании, не хватает  сотрудникам); предоставление гибкого  графика работы сотрудникам, повышающим квалификацию (предоставление временных ресурсов); предоставление возможностей для транспрофессионализации, то есть освоения смежных профессий на предприятии.