Подбор и отбор персонала

5. Выбор методов (тестирование, собеседование и т.д.), на основании которых организация будет проводить отбор кадров, должен определяться критериями, диктуемыми требованиями должности и миссии организации. Критерии должны быть проверены на надежность, полноту, необходимость и достаточность.

6. Выбор технологий, используемых при отборе, направлен на то, чтобы применяемая батарея методов позволяла с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требования должности и потребностям организации. Поэтому организация должна использовать все возможные методы подбора и отбора.

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Основные этапы процесса отбора персонала

 

Определение потребности в персонале является начальным этапом процесса отбора персонала. Он базируется на данных об имеющихся  и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических  мероприятий, штатном расписании и  плане замещения вакантных должностей. Процесс такого планирования включает в себя три шага:

1. Оценка наличных  ресурсов.

2. Расчет будущих  потребностей.

3. Программа  удовлетворения потребностей в  персонале (набор и отбор).

На первом шаге руководство (отдел персонала  и руководитель соответствующего отдела) проводит оценку наличных ресурсов, другими  словами, рассчитывает, сколько человек  занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели, и анализирует, насколько качественно  каждый из них ее выполняет.

Второй шаг - прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации поставленных целей организации.

Третий шаг  представляет собой программу удовлетворения потребности в персонале, которая  включает в себя конкретные, подробно разработанные мероприятия по привлечению, отбору, найму, подготовке и продвижению  работников, требующихся для реализации целей организации.

При планировании процесса подбора учитываются как  количественная, так и качественная потребность в персонале.

Каждая организация  использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации  проделывают в этом плане серьезные  исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении  планирования персонала.

Следующим этапом процесса отбора персонала является - сбор информации о кандидатах.

Таблица 1

Источники информации о претенденте на вакантную  должность

Источник	Содержание информации и ее значение
Заявление о приеме	Первое общее впечатление о  кандидате
Фотография	Дает представление о внешности
Биография	Наглядно показывает процесс становления, позволяет узнать «детали» личности
Личная анкета	Содержит, собирает и систематизирует  самую важную информацию о поступающем, позволяет не забывать информацию
Аттестат зрелости	Дает сведения об успеваемости в школе; о профессиональной квалификации
Трудовая книжка	Подтверждает места работы, указанные  в биографии, освещает прежние сферы  деятельности, иногда ограничена из-за терминологии, возможна квалифицированная  характеристика.
Рекомендации	Освещают все аспекты профессиональной пригодности; как правило, делаются только дополнительные выписки
Разговор с поступающим	Дает возможность заполнить пробелы  в информации с помощью других источников, составить личное представление  о поступающем
Пробная работа	Определяются способности к определенной работе (например, обладание определенными  навыками и т.п.)
Медицинский осмотр	Частично содержат характеристику профессиональной пригодности (интеллект, эрудиция, профессиональные качества, черты характера, допускаемая  пригодность)
Графологическое заключение	Дает сведения о характере в общем и о частных аспектах пригодности; информативность спорна; допустима только с согласия претендента; если кандидат претендует на руководящую должность, необходимы написанные от руки документы, прилагаемые к заявлению

 

Первый шаг  – анализ представленных резюме. Оценивается  не только его содержание, но, самое  главное, правдивость указанных  фактов. Особенно это необходимо для  защиты организации от криминалитета.

Второй - предварительное  собеседование. Оно до сих пор  является наиболее широко применяемым  методом отбора персонала. При этом выбираются самые различные принципы ведения, вплоть до стрессовых. Участвовать в них могут от работодателя несколько человек, представляющих разные службы: психологи, экономисты, технический персонал и т.д.

Третий шаг - испытательный срок. В период испытательного срока кандидат исполняет должностные  обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких - либо последствий для организации.

Отдельный этап отбора - решение о найме.

Решение о  найме, о зачислении кандидата на работу является самым важным моментом, кульминацией процесса отбора. Оно  должно быть максимально объективным, и надо предпринять все, чтобы  прийти к верному решению. Принять  такое решение помогает анализ работы и продуманная система оценки деловых и личностных качеств  кандидата.

Если во время  испытательного срока работник зарекомендовал себя как специалист с хорошими знаниями и способностями, его переводят  в разряд постоянных работников.

Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе  он окажется затруднительным. Основными считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

Сегодня начинает складываться новая модель отбора персонала. Кандидаты рассматриваются на предмет  их соответствия не только требованиям  рабочего места, но и организации  в целом, ее традициям, культуре. Поэтому  принимаются во внимание как их профессионально-квалификационные, так и личностные качества, например способность поддерживать хорошие отношения с окружающими, работать в команде.

На предварительном  этапе отбора происходит первичное  выявление кандидатов, способных  выполнять требуемые функции, максимальное сужение круга претендентов и  формирование из них резерва, с которым  и проводится в дальнейшем более  тщательная работа. Довольно надежным способом проверки претендентов является тестирование, которое предназначается  как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. С помощью  тестов можно оценить скорость и  точность выполнения работы, зрительную память, владение смежными операциями, аналитичность мышления, аккуратность, умение быстро ориентироваться, интерес к работе, умение общаться с людьми, личные склонности и т.д.

Формой проверки поступающих на работу может быть письменная характеристика или рекомендательное письмо с последнего места работы. В целом их достоверность и надежность весьма невысоки (как свидетельствует западный опыт, 25% характеристик и рекомендательных писем - ложные), поэтому обычно их содержание мало кого интересует - главное общий вывод, а то и просто сам факт их наличия.

Завершающим этапом процесса отбора является собеседование  с линейным руководителем, который  с помощью специалиста по персоналу  и штатного психолога на основе сопоставления  различных кандидатов выбирает наиболее подходящего из них.

Из всего  выше сказанного можно сказать что, что прием на работу представляет собой сложную систему взаимосвязи  между работодателем и соискателем. И чтобы получить работу требуется  пройти множество этапов отбора.

 

 

 

 

2. Анализ системы отбора персонала на предприятия

ЗАО «Медикс»

 

2.1. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

 

Предприятие «Медикс» имеет организационно-правовую форму закрытого акционерного общества. Создано физическими лицами, имеющими медицинское образование, в 2006 году.

Главная цель деятельности по уставу - полное и качественное удовлетворение потребностей населения  в изделиях медицинского назначения.

Ассортимент медицинской продукции довольно широк: ортопедические изделия для  фиксации суставов при растяжениях, переломах, вывихах, после операций (бандажи, корсеты, протезы), ортопедические стельки, противопролежневые системы, медицинские аппараты для лечения в домашних условиях (ультразвук, магнито-и лазеро-терапия, ингаляция, массаж), компрессионные гольфы и чулки, изделия для реабилитации больных и т.д. Позднее было принято решение о расширении ассортимента продаваемых товаров – бытовая химия, парфюмерия, косметика.

Численность сотрудников составляет 17 человек  согласно штатного расписания.

Общим руководством занимается непосредственно директор, в подчинении у которого находится  штат работающих по найму. В составе штата числятся: заместитель директора по правовым и кадровым вопросам и специалист по управлению персоналом, бухгалтер, товаровед, два менеджера по продаже, девять продавцов, одна уборщица.

 

 

 

 

Таблица 2

Основные  финансово-хозяйственные показатели деятельности ЗАО «Медикс» за 2010-2011 гг.

 

№	Показатели	Ед. измерения	Факт  за 2010 г.	Факт за 2011 г.	Отклонение  (+; -)	Темп  роста, %
1	Розничный товарооборот	тыс. р.	2720	5800	+ 3080	213.24
2	Валовая прибыль	тыс. р.	595.22	1239.05	+ 643.83	208.17
3	Средний уровень валового дохода от реализации	%	21.9	21.4	- 0.5	97.72
4	Издержки обращения	тыс. р.	81.44	164.3	+ 82.86	201.74
5	Прибыль от реализации (2-4)	тыс. р.	513.78	1074.75	+ 560.37	209.18
6	Рентабельность  торговой деятельности	%	18.9	18.53	- 0.37	98.04
7	Проч. операц. расходы	тыс. р.	120	108	- 12	90.00
8	Валовая прибыль	тыс. р.	393.78	966.75	+ 572.97	245.51
9	Обязательные платежи в бюджет из прибыли	тыс. р.	32.7	41.6	+ 8.9	127.22
10	Чистая прибыль	тыс. р.	361.	925.15	+ 563.35	255.71
11	Рентабельность	%	13.3	16.0	+ 2.7	120.30

 

За 2010 – 2011 годы товарооборот вырос на 113.24%, в суммовом измерении - на 643.83 тыс. руб.

Положительным моментом является снижение уровня издержек обращения (непосредственных затрат, связанных  с приобретением и реализацией  товаров) на 0.13% в общем объеме товарооборота, несмотря на их рост в абсолютном выражении.

Прибыль выросла  на 109.18%, что в абсолютном выражении  составляет 560.37 тыс. руб. Выросла и  валовая прибыль, влияние на которую  оказал и такой показатель как  прочие операционные расходы, снизившиеся в 2011 году на 10%.

Чистая прибыль  после уплаты налогов, которые возросли на 8.9 тыс. руб. или на 27.22%, составила 361.8 тыс. руб., что на 563.35 тыс.руб. больше показателя 2010 года.

Самым значимым показателем эффективности деятельности является рентабельность. Этот показатель довольно высокий, причем как рентабельность торговой деятельности, так и рентабельность торгового предприятия в целом. Рентабельность в целом увеличилась  на 2.3% и составила 16.0%.

Особо следует  отметить повышение эффективности  использования трудовых ресурсов, о  чем свидетельствует рост производительности труда на 136,93%, при росте среднего размера оплаты труда на 86.49%, а фонда оплаты труда на 67.8%.

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Анализ системы управления кадрами предприятия

 

По групповому составу персонал за 2010 – 2011 гг. представлял собой:

Группы персонала	2010 г.		2011 г.
	Численность чел.	Удельный вес %	Численность чел.	Удельный вес %
Административно– управленческий персонал	6	35	6	38
2. Торгово – оперативный персонал	10	59	9	56
3. Вспомогательный персонал	1	6	1	6
Всего	17	100	16	100

 

 

Структура персонала  по возрасту:

Возраст	2010 г.		2011 г.
	численность, чел	удельный вес, %	численность, чел.	удельный вес, %
До 25 лет	7	41.18	7	43,75
От 25 до 30 лет	6	35,29	5	31,25
От 30 до 40 лет	3	17,64	3	18,75
Свыше 40 лет	1	5,89	1	6,25
Всего работников	17	100,00	16	100,00

 

Из этих данных видно, что большая часть персонала  принадлежит к возрастной категории  до 25 лет. За анализируемый период их численность не изменилась, по-прежнему составляет 7 человек, но удельный вес  этой категории увеличился из-за увольнения одного работника. Самая малая доля приходится на возрастную группу от 30 до 40 лет, численность этой группы –  всего 3 человека, которая не менялась в течение двух лет. Изменение  произошло в категории персонала  от 25 до 30 лет, в связи с увольнением  одного работника. Человек, входящий в  категорию свыше 40 лет, занимает высший уровень управления. В результате можно отметить традиционную расстановку персонала, при которой на высшем уровне управления находятся работники постарше, а на более низком – помоложе.

 

Структура персонала  по уровню образования:

 

Уровень образования	2010 г.		2011 г.
	численность, чел	удельный вес, %	численность, чел	удельный вес, %
Высшее	5	29,41	5	31,25
Среднетехническое	7	41,18	7	43,75
Среднее	5	29,41	4	25,00
Ниже среднего	-	-	-	-
Всего	17	100,00	16	100,00

 

 

Главным моментом является оценка претендента, которая  осуществляется для выявления соответствия работника вакантному месту (должности). На каждую должность в ЗАО «Медикс» имеются должностные инструкции, разработанные к привязке к конкретному месту с указанием исключительно конкретных обязанностей.

Потребность в персонале определяется директором и основывается на изменении объема работ. Он же отвечает и за полноту  и объективность информационной базы, необходимой для последующего отбора кандидатов. Окончательная оценка соискателя проводится следующим образом:

Долгосрочное  кадровое планирование в ЗАО «Медикс» не проводится. Как правило, при освобождении штатной единицы объявляется конкурс на вакантную должность. Обычно поиск кандидатов начинается с подачи объявления в СМИ или своим работникам. Т.е., используются как внешние, так и внутренние источники поиска кандидатов.