Подбор и расстановка кадров

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Профессиональный подбор кадров

1.1. Этапы отбора персонала

1.2. Испытание на профпригодность

2. Расстановка персонала

3. Оценка персонала

Заключение

Список литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

      Работа  кадровых  служб  и  руководящего  состава  любой   организации неизбежно связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор,  оценка и расстановка кадров  являются  одной  из  центральных  функций  управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное  использование  любых  видов ресурсов, имеющихся  в  распоряжении  организации, и именно от людей, в конечном счете, зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность.

      Персонал  является  мотором  любой   организации.  Часто  руководитель основное внимание обращает на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые  обеспечивают  работу  организации  по всем этим направлениям.

      Ошибки  при отборе или расстановке  кадров – особенно когда речь  идет о руководящих  кадрах  –  слишком  дорого   обходятся   организации.   Потери организации от ошибочных решений, аварий, брака  –  это  только  часть  тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по управлению кадрами.

      Руководители  всех уровней должны осознавать  значение поиска  и  отбора кадров, уметь оценивать работу кадровой службы и эффективность  используемых при этом технологий.

 

 

 

 

 

1. Профессиональный  подбор кадров

      Многие  владельцы отечественных фирм  давно осознали, что без менеджеров высокого класса они вряд ли могут соперничать с зарубежными конкурентами.

      Однако  процесс выбора агентства по  подбору  кадров  и  работа  с  ним требуют навыков и знаний. Каковы же основные ошибки в  этой  работе?  Прежде всего  –  неверный  выбор  агентства  по  подбору  персонала.  В  погоне  за дешевизной бизнесмены выбирают  агентства,  которые  не  могут  предоставить заказчику качественные услуги. Рекрутинговый бизнес – это  не  производство, здесь нельзя или почти нельзя за счет снижения  издержек  понизить  цены  на услуги. Даже при подборе самых заурядных  специалистов  нельзя  рассчитывать больше чем на  2-2,5%  скидок  от  базовой  ставки  кадрового  агентства.  А больше чем на  2-2,5%  скидок  от  базовой  ставки  кадрового  агентства.  А базовая ставка практически одинакова  во  всем  мире  и  равна  минимум  20% годового  фонда  оплаты  труда  подбираемого  специалиста.   Если   кадровое агентство  предлагает  более  низкие  цены,  значит,  оно  экономит  либо  на зарплате сотрудников, либо  на  этапах  технологического  процесса,  что  не может не сказаться на качестве услуг.

      Для качественного  подбора персонала рекрутер должен  владеть максимумом информации, зачастую весьма конфиденциальной,  о  фирме-заказчике.  Ведь  он подбирает специалиста для работы в совершенно  конкретной  компании.  Только при  первичном  собеседовании  рекрутеры  обычно  задают  клиенту  около  40 вопросов  общего  плана  –  от  организационной  структуры  до   праздников, отмечаемых на фирме.  С  течением  времени  между  агентством  и  заказчиком устанавливаются     доверительные     отношения,     позволяющие      решать конфиденциальные задачи. Большинство ведущих западных компаний крайне  редко отказываются от услуг однажды выбранного агентства.

      К примеру, Украинские компании часто не желают сообщать необходимую информацию не только о фирме, но и о вакансии. Обычно  заказчик  ссылается  на  отсутствие времени для беседы  либо  на  конфиденциальность  информации. Причем  часто секретным является уровень зарплаты подбираемого специалиста.¹

      Сложности  возникают также, когда  заказчик  формулирует  требования  к кандидату по принципу  "чего  хотелось  бы".  При  этом  не  принимаются  во внимание ограничения, обусловленные потолком в зарплате, статусом  компании, уровнем корпоративной культуры и т.д.  Между  тем,  почти  невозможно  найти блестящего  финансового  директора  со  свободным  английским,  с  дипломом, полученным на Западе, имеющего опыт работы в финансовых  институтах  Запада, для фирмы, где первый вице-президент говорит на языке "братвы".

      Западные  менеджеры  имеют  тома  нормативных   документов,  в  которых прописаны  должностные  обязанности  любого  специалиста.  Они  могут  взять финансового менеджера из фирмы-конкурента, и  ему  не  надо  будет  сообщать должностные обязанности – они идентичны. У нас каждый руководитель имеет свои  представления  о  функциях  работника. Однако  когда  рекрутер  начинает  уточнять  должностные  обязанности,  это ужасно раздражает заказчика.

      Подбор  персонала – это "дорога  с двусторонним  движением".  Не  только работодатель  выбирает  работника,  но  и  работник  выбирает  работодателя. Процесс найма сотрудника есть процесс согласования интересов работодателя  и работника. В условиях жесткого  дефицита  классных  специалистов,  кто  кому больше нужен – специалист фирме или фирма специалисту – вопрос спорный.

1.1. Этапы отбора  персонала

      Процесс  отбора начинается с предварительной отборочной  беседы, что является первым этапом отбора.  Целью ее является первичное знакомство с претендентом: выяснение его  образования, оценка  внешнего   вида   и   определяющих   личных   качеств.   На   основе предварительной беседы происходит "отсев" явно неподходящих кандидатов.

      Претенденты,  прошедшие предварительную  отборочную  беседу, допускаются ко второму этапу -  заполняют бланк  заявления  и  анкету. Анализ  анкетных данных позволяет   выявить соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям, соответствие практического опыта   характеру деятельности, наличие ограничений любого  рода  на  выполнение должностных обязанностей, готовность к принятию дополнительных нагрузок. Таким образом, анализ  анкеты способствует дальнейшему сужению круга претендентов на должность.

      Третий  этап отбора – беседа по  найму – может проводиться  по схеме  или без схемы. В ходе собеседования  не  стремятся  к  получению  информации  на основе прямых вопросов. Так, вопрос: " Что вам  больше  всего  понравилось  в Вашей последней работе? " – направлен на выявление способности к творческой деятельности.  Вопрос:  " Что  собой  представляет  начальник  по  предыдущей работе? " – призван раскрыть отношения, которые складывались у заявителя с начальником по предыдущей работе. В ходе собеседования не только идет  отбор работников, но и происходит знакомство заявителя с особенностями  работы  на новом   месте, проводящий беседу стремится создать у претендента положительный образ фирмы.

      Четвертым  этапом отбора может быть тестирование  кандидатов. Но следует заметить, что большинство тестов более надежны и достоверны  в  предсказании негативных результатов, и менее эффективны в прогнозе  успешной деятельности потенциального работника на новом месте. Поэтому, при  окончательном  выборе потенциального работника на новом месте. Поэтому, при окончательном  выборе необходимо использовать менее формализованные методы.

      Пятым этапом  отбора  является  наведение   справок  у  руководителя  по предыдущей работе и у других лиц,  хорошо  знающих  претендента.  Наибольшее распространение сбор сведений получил в  США.²  Но  в литературе  критически оцениваются возможности использования сведений  у  бывшего  начальника,  что связано с субъективностью,  к  тому  же,  время  может  изменить  восприятие руководителем своего бывшего работника, причем не всегда в лучшую сторону.

      Шестым  этапом  отбора  является  проверка  отзывов  и   рекомендаций. Рекомендательное письмо должно быть подготовлено человеком,  хорошо  знающим качества заявителя и результативность его работы.

      Седьмым  этапом отбора является медицинский  осмотр.  Его  необходимость связана с определением возможностей  заявителя  физически  выполнять  данную работу.

      На протяжении  всех этапов отбора  важно   наблюдение  за  кандидатом  – восприятие внешнего облика, вида,  поведения  человека.  Хорошие  результаты получаются, когда наблюдение проводится за человеком в процессе его  работы.

 

 

 

 

1.2. Испытание на  профпригодность

      Ни одна  компания не  будет  попусту   тратить  на  аттестацию  время   и деньги. Вне зависимости от  цели,  которую  преследует  компания,  устраивая аттестацию, результаты ее будут  вполне  конкретными  для  каждого  отдельно взятого работника. Во-первых, от числа набранных в  ходе  аттестации  баллов будет зависеть ваша зарплата, бонусы и прочие  дополнительные  выплаты.  Во-вторых, от этих же баллов будет напрямую зависеть ваша карьера.

 Существуют две основные формы аттестации.

      Первая  форма  (наиболее   распространенная   сегодня   в   российских компаниях) –  объявляется  день  Х,  когда ваш непосредственный начальник должен будет  проставить  в  аттестационный  лист  оценки  по  самым  разным параметрам на основе вашей  трудовой  деятельности  в  течение  всего  года. Аттестационный  лист  разрабатывается  службой   персонала   компании   либо приглашенными консультантами. Затем проводится собеседование, где  объявляют результаты, высказывают замечания, разрешают высказаться аттестуемым.³

      Такого  типа  аттестацию   вот   уже   четвертый   год   проводят   во Внешторгбанке. Там разработаны три  вида  оценочных  ведомостей  для  разных категорий сотрудников. Все работники заранее могут ознакомиться с  образцами аттестационных листов и  знают,  по  каким  параметрам  их  будет  оценивать начальник. Собеседование, как отмечают кадровые  специалисты,  часто  играет значимую роль при выставлении итоговых оценок.

      Другая  форма аттестации  пришла  к   нам  из  Америки.  Называется  она «management by objectives» – “управление посредством постановки  целей”.  В этом случае руководитель с сотрудником заранее  разрабатывают  план  работы, ставят конкретные задачи и определяют сроки.  А  во  время  аттестации  лишь проверяется, чего сотрудник  добился  за  отчетный  период.  Подобного  рода оценки требуют  от  сотрудника  максимума  усилий  и  порой  превращаются  в своеобразный марафон.

      Обычно  аттестацию проходят все сотрудники  без исключения. Квалификация топ - менеджеров оценивается с помощью технологии Центра оценки.

      При проведении  любой формы оценки всегда  существует вероятность  того, что сотрудник получит откровенно субъективные оценки. Тем более  если  баллы ему выставляет непосредственный начальник, с  которым  у  него  по  какой-то причине не сложились отношения.

      Конечно,  если во время аттестации  работник  демонстрирует  выполнение заранее намеченного плана, с  объективностью  проблем  обычно  не  бывает  – цифры обмануть трудно.  Во  всех  остальных  случаях  результаты  аттестации можно попытаться оспорить.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Расстановка  персонала

      Под расстановкой  персонала  в  организации   понимается  целесообразное распределение наличных работников  по  подразделениям  и  рабочим  местам  в соответствии с принятой  в  организации  системой  разделения  и  кооперации труда, с одной стороны, и способностями работников – с другой.

      Расстановка   персонала  должна  обеспечивать  слаженную   деятельность коллектива с учетом объема,  характера  и  сложности  выполняемых  работ  на основе соблюдения следующих условий:⁴

- равномерная и полная  загрузка работников всех служб  и подразделений;

- равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;

- использование персонала в соответствии с его профессией  и  квалификацией (конкретизация (функций исполнителей, с тем чтобы каждый  рабочий ясно представлял  круг  своих  обязанностей,  хорошо   знал,   как   выполнять порученную ему работу);

- обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;

- обеспечение полной ответственности каждого за  выполнение  своей  работы, т.е.  точный  учет  ее   количественных   и   качественных   результатов.

   Закрепление за  исполнителем  работы,  которая   соответствует  уровню  его знаний и практических навыков. При расстановке кадров необходимо соблюдение следующих принципов:

- соответствия;

- перспективности;

- сменяемости.

      Принцип  соответствия  означает  соответствие  нравственных  и  деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

      Принцип  перспективности основывается на  учете следующих условий:

- установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

- определение продолжительности периода работы в одной должности, на  одном и том же участке работы;

- возможность   изменения   профессии   или   специальности,   организация систематического повышения квалификации; состояние здоровья.

      Принцип  сменяемости  заключается   в  том,  что  лучшему  использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые  перемещения, под которыми  понимаются  процессы  изменения  места  работников  в  системе разделения  труда,  а  также  смены  места   приложения   труда   в   рамках организации, так  как  застой  (старение)  кадров,  связанный  с  длительным пребыванием в одной и той же должности,  имеет  негативные  последствия  для деятельности организации. Например,  начальники  цехов  сами  заявляют,  что очень трудно работать в этой должности более 6-7 лет на одном месте.