Подбор персонала в ООО «Аксис

Мотивирующий эффект кадровой политики выражается в повышении  лояльности сотрудников к компании, укреплении трудовой и производственной дисциплины, поддержании системы  материального и нематериального (административного) стимулирования.

Состав методов действующей  системы стимулирования позволяет  отразить большинство направлений  мотивации сотрудников. Однако эффективность  использования стимулирующего эффекта  по разным элементам системы стимулирования различная.

Так, наиболее низкая эффективность  наблюдается в использовании  переменной части прямого материального  стимулирования. В первую очередь, это  связано с низким размером выплат премиального характера, который является несущественным для работника и  не дает работодателю материальных рычагов  воздействия на результаты труда  сотрудника.

Отсутствие формализованных  правил распределения дополнительного  вознаграждения между конкретными сотрудниками и доведения до них принципов такого распределения (во многих случаях отсутствие обратной связи от руководителей) также снижает эффективность данного вида стимулирования.

Также следует отметить, что в структуре элементов  прямого материального стимулирования отсутствуют формализованные рычаги регулирования уровня оплаты труда  с учетом конкурентоспособности  и состояния спроса на рынке труда.

В отношении таких элементов  системы стимулирования, как косвенное  материальное и нематериальное стимулирование, необходимо отметить низкую степень  формализации (регламентации) методов  нематериального стимулирования, а  также неразвитую систему учета  применения таких методов. Это не позволяет вести полноценную  статистику по стимулирующим воздействиям в разрезе конкретных сотрудников, категорий персонала, что снижает  эффективность данной формы стимулирования.

Основную часть заработной платы сотрудников составляет тарифная часть, которая в соответствии с  данными учета видов выплат в  рамках фактического фонда оплаты включает как непосредственно тариф (оклад), так и надбавку за выслугу лет. Размер данной надбавки закреплен в  трудовых договорах с каждым сотрудником  и в штатном расписании предприятия. Закрепление размера надбавки в  данных документах превращает ее в  существенные условия труда (уровень  оплаты) по Трудовому Кодексу Республики Беларусь.

Изначальные принципы установления размеров надбавки (пропорционально  тарифам/окладам по всем профессиям/должностям) в настоящее время утрачены: надбавка может увеличиваться за счет высокой  квалификации, дефицитности профессии  на рынке труда и т.д. Другими  словами, надбавка является рудиментом в структуре заработной платы  и усложняет процедуру расчета, поскольку большинство дополнительных выплат премиального характера начисляются  на тариф без учета надбавки. С  учетом разных пропорций тарифа и  надбавки в структуре заработной платы различных категорий персонала  такой подход приводит к неравномерному распределению дополнительного  вознаграждения и ущемлению интересов  отдельных категорий сотрудников.

Доля выплат за работу в  выходные и праздничные дни в  целом соответствует плановым данным, основанным на производственном календаре (около 1% – за работу в выходные и  праздничные дни).

Доля выплат премиального характера в структуре ФЗП  невелика и составляет порядка 4,5-6,5%. Такой уровень премиальных выплат носит минимальный стимулирующий  характер и не способен сыграть роль связующего звена между результатами труда и размерами материального  вознаграждения. Для того чтобы переменная часть вознаграждения была значимой и существенной для сотрудника, он должна составлять не менее 30% от постоянной части оплаты.

Система стимулирования ООО  «Аксис на проспекте» отражена на настоящий  момент в следующих регламентирующих документах: Устав ООО; Положение  о премировании; Трудовой кодекс.

В целом, действующая система  регламентации содержит необходимый  и достаточный набор документов, отражающих большинство сложившихся  на практике методов и форм стимулирования (в первую очередь, материального). Среди  недостатков (содержательного плана) действующей системы регламентации  целесообразно отметить следующие  моменты.

В регламентирующих документах не отражены принципы и порядок индексации окладов/ тарифных ставок, надбавки, премиальных  выплат и пересмотра системы стимулирования. Как следствие, изменения уровня оплаты производятся ситуативно, под  воздействием текущих потребностей, без учета планов развития и экономической  ситуации в регионе. Четко не определены условия предоставления социальных льгот, гарантий и компенсаций. Отсутствуют  документы/разделы документов, описывающие  систему нематериального стимулирования сотрудников.

Основными критериям управляемости  системы стимулирования являются:

• формализованный и ясный состав используемых элементов системы стимулирования (состав заработной платы, состав соцпакета, состав методов нематериального стимулирования);
• адекватный механизм изменения действующей системы стимулирования в целом и отдельных ее частей;
• согласованность и централизация систем планирования и учета состава ФЗП и соцпакета;
• гибкость и развернутость аналитической работы по труду и заработной плате;
• высокая степень регламентации системы стимулирования;
• периодический мониторинг регионального рынка труда;
• периодический мониторинг удовлетворенности персонала трудом.

Анализ системы стимулирования ООО «Аксис на проспекте» по данным критериям позволяет получить следующие  выводы (см. таблицу 1.4.5).

 

Таблица 1.4.5 – Анализ системы стимулирования по критериям управляемости

Критерии управляемости	Текущее состояние по критерию
1	2
Адекватный механизм изменения  действующей системы стимулирования в целом и отдельных ее частей	В настоящее время механизм изменения системы стимулирования в формализованном виде отсутствует. Любое изменение (например, пересмотр  тарифных ставок/окладов) сопряжено  с принятием ситуативных управленческих решений, не базирующихся на системном  подходе и четком алгоритме проведения изменений.
Гибкость и развернутость  аналитической работы по труду и  заработной плате	Статистика по труду и  заработной плате собирается на регулярной основе. Анализ статистических данных проводится фрагментарно.
Высокая степень регламентации  системы стимулирования	Состав регламентирующих документов оптимальный.
Периодический мониторинг регионального  рынка труда	Проводится на основании  анализа данных открытых источников (комитет по статистике, сведения сотрудников, данные Службы занятости, объявления в  СМИ). Не вся информация является достоверной.
Периодический мониторинг удовлетворенности  персонала трудом	В настоящее время не проводится.

 

Из данных таблицы 1.4.5 следует, что на данный момент управляемость системы стимулирования предприятия снижена в силу изложенных в описании текущего состояния причин и требует совершенствования по следующим направлениям: Оптимизация структуры прямого материального стимулирования/заработной платы (с точки зрения корректировки, как состава элементов заработной платы, так и соотношения между постоянной и переменной частями оплаты труда);

Внедрение системы оценки результатов труда – как базового принципа в системном подходе  к определению размеров переменной части заработной платы;

Внедрение системного подхода  к анализу рынка труда и  удовлетворенности персонала предприятия трудом.

 

 

1.5 Эффективность деятельности  ООО «Аксис на проспекте»

 

На основании данных отчета о прибылях и убытках проведем анализ основных показателей деятельности ООО «Аксис на проспекте» за 2010-2011 гг. (таблица 1.5.1).

 

Таблица 1.5.1 – Основные показатели деятельности ООО «Аксис на проспекте» за 2010-2011 гг.

Показатели	2010 г.,   млн. руб.	2011 г.,   млн. руб.	Отклонение от прошлого периода  (в млн. руб.)	Темп роста, %
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг в действующих  ценах	323	1165	+842	360,7
Налоги, включаемые в выручку  от реализации продукции, товаров, работ, услуг	45	198	+153	440,0
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и иных аналогичных обязательных платежей)	278	967	+689	347,8
Себестоимость реализованных  товаров, работ, услуг	268	932	+664	347,8
Управленческие расходы	-	-	-	-
Расходы на реализацию	-	-	-	-
Прибыль от реализации	10	35	+25	350,0
Прибыль от операционных доходов  и расходов	-	-	-	-
Прибыль от внереализационных  доходов и расходов	1	-	-1	-
Прибыль	11	35	+24	318,2
Налог на прибыль	3	8	+5	266,7
Прочие налоги, сборы из прибыли	1	1	-	100,0
Прочие расходы и платежи  из прибыли	-	1	+1	-
Чистая прибыль	7	25	+18	357,1

 

По сравнению с 2010 г. за 2011 г. произошло  увеличение выручки от реализации продукции, товаров, работ, услуг на 842 млн. руб. (или на 260,7 %), себестоимости реализованных товаров, работ, услуг (на 664 млн. руб. или на 247,8 %), значительный рост данных показателей связан с увеличением объемов продаж, выполняемых предприятием.  Прибыль от реализации ООО «Аксис на проспекте» увеличилась на 25 млн. руб. или на 250 %. Прибыли от операционных доходов и расходов ООО «Аксис на проспекте» за 2010-2011 гг. не имело, а прибыль от внереализационных доходов и расходов за 2010 г. составила 1 млн. руб., а за 2011 г. прибыли от внереализационных доходов и расходов ООО «Аксис на проспекте» не имело. Подводя итог в целом, следует отметить положительные результаты финансовой деятельности ООО «Аксис на проспекте». За 2011 г. прибыль по сравнению с 2010 г. увеличилась на 24 млн. руб., чистая прибыль также выросла на 18 млн. руб.

 

2 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕТОДОВ ПОДБОРА  ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ООО «АКСИС  НА ПРОСПЕКТЕ»

 

 

 

2.1 Проект совершенствования системы отбора основного (базового) персонала в ООО «Аксис на проспекте»

 

 Данная глава отчета посвящена проектированию совершенствования системы отбора основного (базового) персонала в ООО «Аксис на проспекте». Для решения данной задачи будет разработано дерево целей самого проекта, составлен план действий по разработке и осуществлению проектирования.

Целью индивидуального задания - совершенствование системы отбора основного (базового) персонала ООО «Аксис на проспекте», что позволит улучшить качество отбора, а тем самым качество состава базового персонала компании. Задачами проекта является снижение затрат общего времени в день на собеседование менеджера по отбору персонала с претендентами на должность, увеличить затраты времени на собеседование с одним соискателем должности до 30 минут и тем самым:

• улучшить качество отбора претендентов на основные (базовые) специальности;
• снизить текучесть кадров на 4%, снизить затраты на отбор основного персонала за счет снижения текучести кадров;
• увеличить объем выручки от продаж.

К сожалению, на предприятии  ООО «Аксис на проспекте» должность  менеджера по персоналу отсутствует, соответственно первым этапом совершенствования системы отбора следует ввести в штатное расписание должность менеджера по персоналу.

Для совершенствования системы  отбора в данном торговом предприятии  перед собеседованием с менеджером по отбору предлагается ввести метод  отбора персонала такой, как "групповое  собеседование" (Рис. 1).

Оно будет включать в себя знакомство с организацией, деловую  игру и психологический тест, в  процессе которого будут выявляться деловые и личностные качества претендентов на базовые специальности, что позволит "отсеять" не подходящих компании людей до собеседования с менеджером по подбору.

 

Рисунок 1 – Структура группового собеседования

 

Измененная система привлечения  базового персонала выглядит следующим образом (Рис. 2).

Рисунок 2 – Измененная система привлечения базового персонала ООО «Аксис на проспекте» после нововведений

Так как в компании отсутствуют тренинг-менеджеры, то есть необходимость брать в штат новых сотрудников для проведения "Группового собеседования", то для реализации проекта ООО «Аксис на проспекте» воспользуется услугами Консалтингового агентства, которое поможет подобрать необходимые тренинги и деловые игры конкретно для данной компании и подготовить или обучить тренинг-менеджеров для проведения данных методик.