Подготовка, принятия и реализации управленческих решений на предприятии АПК

Оглавление

Введение 2

Глава 1: Состояние  подготовки, принятия и реализации управленческих решений на предприятии. 4

1.1  Краткое  организационно-экономическая характеристика. 4

1.2 Подготовка, принятия, организация, контроль  выполнения решений которые применяются  на предприятии. 7

1.3 Факторы  которые влияют на эффективность  решений, которые применяются  на предприятии. 11

Глава 2: Пути совершенствования процесса подготовки, принятия и реализации решений. 15

2.1 Совершенствования  информационного обеспечения процесса  управления производством. 15

2.2 Совершенствования  технологии выработки управленческих  решений. 18

2.3 Оптимизация  производственной структуры. 26

2.4 Эффективность  предлагаемых мероприятий. 28

Заключение 30

Список использованной литературы 31

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений  является основой управления. Выработка  и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей  любого уровня, включающий:

• выработку и постановку цели;
• изучение проблемы на основе получаемой информации;
• выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
• обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;
• конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента  рассматривает управленческое решение  как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого  решения проводится экономический  анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку  информации, а также выявляются и  формируются проблемы, требующие  решения.

На стадии принятия решения  осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных  расчетов; производится отбор критериев  выбора оптимального решения; выбор  и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения  принимаются меры для конкретизации  решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения  могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и  многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей  и прогнозируемой информации, анализе  всех факторов, оказывающих влияние  на решения, с учетом предвидения  его возможных последствий.

Руководители обязаны  постоянно и всесторонне изучать  поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать  на всех уровнях внутрифирменной  иерархической пирамиды управления.

Количество информации, которую  необходимо переработать для выработки  эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно  превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным  крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало  создания нового математического аппарата и экономоко-математических методов.

 

Глава 1: Состояние подготовки, принятия и  реализации управленческих решений  на предприятии.

1.1  Краткое организационно-экономическая характеристика.

Компания «АПК-ИНВЕСТ»  реализует самый крупный инновационный  проект в агропромышленном секторе  экономики Украины.

«АПК-ИНВЕСТ» - национальный лидер промышленного производства охлажденной свинины, владелец товарных брендов «М’ясна весна», «Колбаспищепром» и фирменной розничной сети «М’ясна весна».

Становление и стратегическое планирование:

• Разрабатывается стратегический план развития бизнеса на 2015 год;
• 100% инвестиций составляет украинский капитал
• Начинается строительство первого производственного актива- животноводческого комплекса в Красноармейском районе Донецкой области

Компания Инвест это ведущее апк работающее на рынке Украины уже более 6 лет. Вертикально интегрированная структура, замкнутый цикл производства инновационные технологии, обеспечивают компанию высокую конкурентоспособность на рынке. Имя компании апк инвест ассоциируется с качеством, надежностью, современными технологиями и экологической безопасностью. Значительная часть своих инвестиций апк инвест вкладывает в развитие производства энерго-эффективной технологии, охрану окружающей среды . создание социальной инфраструктуры. Успешное развитие компании обеспечивает 7 структурных подразделений:

• Растениеводство
• Семеноводство
• Производство комбикормов
• Животноводство
• Мясо переработка
• Логистика
• Сеть фирменных магазинов

Производственные объекты  апк инвест расположены в Красноармейском и Константиновском районах Донецкой области. Производственные цикл компании начинается с выращивания зерновых. Земельный банк компании апк инвест насчитывает 31.000 Га. Современный подход, высококлассная техника, использование органических удобрений гарантирует высокий урожай пшеницы, ячменя, подсолнечника. Для выращивания зерновых используется собственно произведенный семенной материал. Сделав выбор в сторону технологий и инноваций, экологической безопасности и энерго-эффективностью компания ответственно подошла к вопросу обращением с отходами животноводческих комплексов. Современные очистные сооружения технологии непрификации, динтофикации, сепарации, система лагун позволяет решать вопрос переработки отходов.

Характеристика управленческого  персонала:

• ОМЕЛЬЯНОВИЧ Денис Сергеевич-почетный президент,  председатель подкомитета по вопросам экономической и финансовой политики агропромышленного комплекса и развития внешнеэкономической деятельности Комитета Верховной Рады Украины по вопросам аграрной политики и земельных отношений. Прошел путь от менеджера до директора по производству в компании «КОНТИ» (1998-2006).
• РАСПОПОВ Роман Сергеевич-генеральный директор, Начал карьеру в 2001 году в компании "КОНТИ". В 2003-2006 годах возглавлял отдел казначейства компании "КОНТИ". С 2006 года — финансовый директор, а с 2010 года - генеральный директор компании «АПК-ИНВЕСТ». В 2012 году вошел в число 35 молодых успешных управленцев страны по итогам спецпроекта «Рейтинг успешных топ-менеджеров до 35 лет» (издание «ИнвестГазета»).
• ЧЕРНЫШ Алексей Анатольевич-директор департамента экономики и финансов,
• ВИТКОВСКИЙ Виктор Леонидович- директор технический
• ПОНОМАРЕНКО Александр Викторович- директор юридического департамента
• БАТАЙ Бенуа- директор департамента растениеводства и земледелия
• КАСТЛЕР Серж Шарль- директор животноводческого комплекса
• ЗИМА Евгений Михайлович- директор комбикормового завода
• БАШКИР Иван Петрович- директор мясокомбината
• САМАРСКИЙ Сергей Николаевич- директор департамента транспорта и логистики
• БОНДАРЕНКО Александр Анатольевич-директор по информационным технологиям
• КУЗЬМЕНКО Олег Георгиевич- директор департамента по персоналу

 

 

 

 

 

1.2 Подготовка, принятия, организация,  контроль выполнения решений  которые применяются на предприятии.

Технология менеджмента  рассматривает управленческое решение  как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

Подготовка управленческого  решения – это важная стадия, предшествующая его принятию и реализации. Можно выделить несколько этапов подготовки управленческого решения, фактическое число которых определяется самой проблемой:

1) Диагностика проблемы.

На этом этапе происходит определение или диагноз проблемы. Существую два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой  считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Т.е. менеджер узнает о проблеме потому, что не случается  то, что должно было случиться. Затем  при принятии определенных решений  сглаживаются отклонения от нормы. Однако слишком часто руководители рассматривают  в качестве проблем только ситуации, в которых должно что-то произойти, но не произошло.

Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части  организации взаимосвязаны. В крупной  организации могут существовать сотни взаимосвязанностей. Поэтому  правильно определить проблему – значит наполовину решить ее.

Важная фаза в диагностировании сложной проблемы – осознание  и установление симптомов затруднений  или имеющихся возможностей. Выявление  симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно  к управлению. Менеджер должен глубоко  проникнуть в суть для выявления  причин неэффективности организации.

Для выявления причин возникновения  проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю  (относительно организации) информацию. Поэтому здесь нужно перейти ко второму этапу подготовки управленческого решения.

2) Сбор необходимой информации о проблемной области.

Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее – компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.

Но увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Иногда даже руководители страдают от избытка не относящейся  к делу информации, поэтому необходимо добиваться ее соответствия проблеме и максимальной точности.

3) Формулировка ограничений и критериев принятия решений.

Когда руководитель диагностирует  проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в  том, что именно можно с нею  сделать. Многие возможные решения  проблем организации не будут  реалистичными, поскольку либо у  руководителя, либо у организации  недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся  вне организации силы – такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения  корректирующих действий сужают возможности  в принятии решений. Перед тем, как  переходить к следующему этапу процесса подготовки управленческого решения, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом  выявлять альтернативы. Если этого  не сделать, как минимум, будет потеряна масса времени. Еще хуже, если будет  выбрано нереалистичное направление  действий. Это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

Ограничения варьируются  и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие  ограничения – это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы или этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой, одолеваемой множеством трудностей.

Существенным ограничителем  всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение  полномочий всех членов организации. Другими  словами менеджер может принимать  или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

4) Определение и оценка альтернатив.

Следующий этап – формулирование набора альтернативных решений проблемы. В лучшем случае желательно выявить  все возможные действия, которые  могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать организации достичь  своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает  достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить  каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто  ведет к путанице. «Слишком много  менеджеров позволяет себе долгую раскачку в процессе принятия решения… В вашем распоряжении имеется 95% фактов, но вы затрачиваете еще 6 месяцев на то, чтобы добыть последние 5%. К моменту, когда вы их наконец добыли, оказывается, что они уже устарели…» – написал известный менеджер Ли Якокка.