Подготовка, принятия и реализации управленческих решений на предприятии АПК

Поэтому, руководитель, как  правило, ограничивает число вариантов  выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Конечно, задача оценки альтернатив  в сложных проблемах выбора достаточно сложна. Но иногда оказывается, что  лучшее решение проблемы связано с новым взглядом на нее, т.е. с поиском новой альтернативы. Проблема полноты списка альтернатив является одной из сложных проблем в процессе выбора.

Необходимо признать тот  факт, что альтернативы следует оценивать  многоаспектно, что делает проблему оценки более реалистичной, но ставит трудный вопрос о полноте списка аспектов. Конечно, иногда сама проблема диктует руководителю, что именно надо принять во внимание, а что - отбросить. Hо чаще всего этот вопрос перерастает в самостоятельную проблему. Т.е. только после составления списка всех идей, следует переходить к оценке каждой отдельной альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия.

При оценке возможных решений  руководитель пытается спрогнозировать  то, что произойдет в будущем. Множество  факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности  осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения  благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться  менее желательным вариантом  выбора.

 

Также на этапе подготовки управленческого решения происходит сопоставление вариантов решения  с имеющимися ресурсами, оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям и по экономической эффективности, а также разработка и составление  программы и детального плана  решения.

 

 

 

1.3 Факторы которые влияют на эффективность решений, которые применяются на предприятии.

1. Личностные оценки руководителя - содержат субъективное ранжирование  важности, качества или блага.  В отношении принятия решений  оценки выступают в качестве  компаса, указывающего человеку  желательное направление, когда  приходится выбирать между альтернативами  действий. Каждый человек обладает  своей системой ценностей, которая  определяет его действия и  влияет на принимаемые решения.  Немаловажное значение имеют  культурные различия, хотя, как можно  ожидать, существует сходство  ценностных ориентации управляющих  из разных стран. Некоторые  организации используют формальные  декларации о корпоративных ценностях,  чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников  организации отражали общую систему  ценностей.

2. Среда принятия решения  - при принятии управленческих  решений всегда важно учитывать  риск. Понятие «риск» используется  здесь не в смысле опасности.  Риск скорее относится к уровню  определенности, с которой можно  прогнозировать результат. В ходе  оценки альтернатив и принятия  решений руководитель должен  прогнозировать возможные результаты  в разных обстоятельствах или  состояниях природы. По сути  дела, решения принимаются в разных  обстоятельствах по отношению  к риску. Эти обстоятельства  традиционно классифицируются как  условия определенности, риска или  неопределенности.

Определенность. Решение  принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает  результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Авторы и исследователи  экономико-математических методов  называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.

 Риск. К решениям, принимаемым  в условиях риска, относятся  такие, результаты которых не  являются определенными, но вероятность  каждого результата известна. Вероятность  определяется как степень возможности  свершения данного события и  изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей  всех альтернатив должна быть  равна единице. В условиях определенности  существует лишь одна альтернатива.

 Наиболее желательный  способ определения вероятности  — объективность. Вероятность  объективна, когда ее можно определить  математическими методами или  путем статистического анализа  накопленного опыта. Руководство  обязано учитывать уровень риска  в качестве важнейшего фактора.  Существует несколько способов  получения организацией релевантной  информации, позволяющей объективно  рассчитать риск.

Неопределенность. Решение  принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность  потенциальных результатов. Это  должно иметь место, когда требующие  учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного  последствия невозможно предсказать  с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых  решений, которые приходится принимать  в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.

Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно обусловливает  изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения  станут недействительными. Поэтому  решения следует принимать и  воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку  время между принятием решения  и началом действия велико.

3. Информационные ограничения.  Информация — это данные, просеянные  для конкретных людей, проблем,  целей и ситуаций. Информация  необходима для рационального  решения проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего  решения информация недоступна  или стоит слишком дорого. В  стоимость информации следует  включить время руководителей  и подчиненных, затраченное на  ее сбор, а также фактические  издержки, например, связанные с  анализом рынка, оплатой машинного  времени, использованием услуг  внешних консультантов и т.п.  Поэтому руководитель должен  решить, существенна ли выгода  от дополнительной информации, насколько  само по себе важно решение,  связано ли оно со значительной  долей ресурсов организации или  с незначительной денежной суммой.

 Если информацию получить  по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро  появится, самое правильное для  руководителя — отложить принятие  решения. Здесь, правда, сделано  допущение, что время не является  критическим фактором и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что, в особенности, относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.

4. Поведенческие ограничения  - многие из факторов, затрудняющих  межличностные и внутриорганизационные  коммуникации, влияют на принятие  решений. Например, руководители  часто по-разному воспринимают  существование и серьезность  проблемы. Они могут также по-разному  воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и  конфликтам в процессе принятия  решения.

 Руководители могут  быть настолько перегружены информацией  и текущей работой, что будут  не в состоянии воспринять  открывающиеся возможности. Руководитель  может отвергнуть тот или иной  курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта.

5. Негативные последствия.  Принятие управленческих решений  во многих отношениях является  искусством нахождения эффективного  компромисса. Выигрыш в одном  почти всегда достигается в  ущерб другому. Проблема процесса  принятия решений состоит в  сопоставлении минусов с плюсами  в целях получения наибольшего  общего выигрыша. Часто руководителю  приходится выносить субъективное  суждение о том, какие негативные  побочные эффекты допустимы при  условии достижения желаемого  конечного результата.

6. Взаимозависимость решений.  В организации все решения  некоторым образом взаимосвязаны.  Единичное важное решение почти  наверняка может потребовать  сотен решений менее значительных.

 Крупные решения имеют  последствия для организации  в целом, а не только для  сегмента, непосредственно затрагиваемого  тем или иным решением. Способность  видеть, как встраиваются и взаимодействуют  решения в системе управления, становится все более важной  по мере продвижения на верхние  этажи власти.

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2: Пути совершенствования процесса подготовки, принятия и реализации решений.

2.1 Совершенствования информационного  обеспечения процесса управления  производством.

Как и  для большинства подобных компаний, простота торгового бизнеса образца  начала 90-х сменилась необходимостью перехода, что называется к регулярному  менеджменту, при этом главная причина  – это создание за последние годы нормальной конкурентной среды на рынке  и, как следствие, неудовлетворительные финансовые результаты, которые не могли быть улучшены традиционными  для компании средствами. Одним из выводов, сделанных для себя, было то, что ценность предложения компании на рынке – это не только товар  и его отпускная цена, а степень  удовлетворения потребностей клиентов, включающая качество обслуживания, которое  приобрело за последнее время  для клиентов огромное значение. Собственно осознание такой ситуации и есть отправная точка дальнейших рассуждений, и есть ответ на вопрос «зачем компании нужны изменения». Конечно, возник и  следующий вопрос – что необходимо изменять в первую очередь, и до какой  степени, что требует клиент от компании, и какого качества должны быть изменения.

Проведя маркетинговое исследование и анализ рынка, был получен следующий  результат. Оказалось, что одним  из ключевых факторов, который может  оказать существенное влияние на конкурентоспособность предложения  компании, является отсутствие очередей на складе и быстрота обслуживания.

Таким образом, реализуется модель взаимодействия маркетинга и логистики путем  постановки задачи для логистики: провести оптимизацию процессов обслуживания клиентов на складском комплексе, при  этом критерием оптимизации является минимизация очереди и минимизация  времени обслуживания. Причем, исходя из проведенных исследований, удалось  даже точно определить допустимые границы  такой минимизации: клиент должен обслуживаться не более 20 минут. Отдел логистики (совместно с технической службой) занялся поиском оптимальных путей для решения проблемы равновесного состояния системы товарных потоков в рамках задач определенных отделом маркетинга.

Естественно, что путей решения такой задачи множество, но дополнительным условием оптимизации является и минимизация  величины издержек компании, связанных  с обеспечением данного решения. Поэтому проект был разбит на следующие  этапы:

Описание  процессов «AS-IS». Результатом этого процесса является составление схем бизнес-процессов, имеющих место на складском комплексе, которые связаны с обслуживанием клиентов.

Составление «фотографии рабочего дня». На этом этапе разрабатываются бланки, с помощью которых будет проходить измерение затрачиваемого времени на каждую функцию, а сама работа ведется в двух направлениях:

• фиксируется время, затрачиваемое «клиентом» (клиентом в общем смысле, то есть это может быть и машина компании) процесса на прохождение каждой функции и ожидание в очереди в каждом процессе.
• в режиме реального времени с некоторой дискретностью во времени фиксируется общая загрузка склада путем переписи «клиентов» (с обязательным указанием процесса), вызывающие эту загрузку и объем этой загрузки, а также размер очереди.

Анализ  проблем и выявление их причин.

Анализ  также ведется в двух плоскостях:

• вычисляются средние величины времен, затрачиваемых на выполнение каждой функции в каждом процессе, совокупно со временем ожидания в очереди,
• строится график динамической загрузки склада по каждому процессу и общая загрузка, как сумма загрузок каждого процесса.

В итоге, например, были отмечены следующие  результаты.

Оказалось, что при отгрузке товара (см. рис. 3.1), что занимает в среднем 55 минут, 25% времени процесса занимает ожидание в очереди и 28% - поиск товара при  погрузке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Совершенствования технологии выработки  управленческих решений.

Проведены изменения в информационной системе (соединяющей склад и офис), а  для сбытовых подразделений введена  обязательная функция – указание планируемой даты и времени отгрузки заказа клиента. Теперь персонал склада, получив информацию о планируемых  расходах, начинал комплектовать  заказ в зоне комплектации задолго  до приезда клиента (и в большей  степени во время низкой загруженности), таким образом, исключая время на поиск товара во время самой отгрузки.

Отдел снабжения  обязали информировать о планируемых  сроках и объемах закупок и  ежедневно корректировать данную информацию. Персонал склада, получив информацию о планируемых поставках, готовит  складские помещения под приемку  груза, тем самым, исключая встречные  потоки на одном складе.