Подготовка проекта маркетинговой стратегии на примере ОАО Пивзавод "Колос"

5. Принципы маркетинговой  стратегии выбора типа реакции  на изменение рыночной конъюнктуры:

• изменение объёмов производства;
• изменение номенклатуры товаров;
• изменение цен;
• изменение каналов сбыта;

6. Принципы модификации  товара при изменениях рыночной  конъюнктуры: 

• новаторство;
• движение за лидером, задающим на рынке новые модели, т.е. повторение его нововведений; при этом конкурентоспособность обеспечивается более высоким качеством товара, его сопровождением, ценой или лучшей организацией работы каналов сбыта;
• “суб-новаторство” – усовершенствование новых элементов, введенных другими предприятиями, повышение качества, надежности и безопасности (в том числе, экологической), придание товару дополнительных свойств, привлекающих потребителя, снижение себестоимости;

7. Принципы формирования  и сохранения индивидуальности  предприятия: 

• специфические характеристики товара, упаковки, способов продажи, содержания и способов подачи рекламы, сохраняемые при всех модификациях товара для формирования индивидуальности предприятия;
• специфические способы изменения характеристик товара или способов сбыта при их модификации, совершаемые так, чтобы в этих изменениях просматривалась индивидуальность данного предприятия.

Приведённый перечень не является исчерпывающим. Стратегии  маркетинга для конкретных предприятий  могут включать любые непротиворечивые комбинации из перечисленных принципов.

Маркетинговая стратегия компании на современном рынке формируется  под влиянием множества факторов и на основе огромного количества маркетинговой информации (исследованиях  промышленных покупателей и их предпочтений, экспертизе ситуации в отрасли и т.д.). Избранная стратегия воплощается в ценовой политике компании и отражается в итоге на ее финансовом положении.

При формировании маркетинговой стратегии  фирмы следует учитывать 4 группы факторов3:

1. тенденции развития спроса и внешней маркетинговой среды (рыночный спрос, запросы потребителей, системы товародвижения, правовое регулирование, тенденции в деловых кругах и т.д.);

2. состояние и особенности конкурентной  борьбы на рынке, основные фирмы-конкуренты  и стратегическое направление их деятельности;

3. управленческие ресурсы и возможности  фирмы, ее сильные стороны в  конкурентной борьбе;

4. основную концепцию развития  фирмы, ее глобальные цели и  предпринимательские задачи в  основных стратегических зонах. 

На выбор маркетинговой стратегии влияют как внутренние резервы (способности) компании (её внутренняя среда, включая имеющиеся ресурсы и компетенции), так и состояние внешней среды (особенности спроса, конкуренции, институциональные факторы и т.п.).

Рис. 2 Факторы формирования маркетинговой стратегии

 

1.3 Показатели и методы разработки маркетинговой стратегии

 

Выбирая стратегию, руководство  сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить, какой бизнес продолжить, в какой бизнес перейти. Это значит, что стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает и чего не делает, что более важно и что менее важно в нынешней деятельности организации.

Кроме того, каких бы стратегий  не придерживалась компания, она должно уметь быстро реагировать на изменения  рыночной ситуацией и перестраивать  свое стратегическую направленность. Поэтому в процессе развития стратегического маркетингового планирования создано большое число методов и моделей разработки стратегий маркетинга. Т.е. методы позволяют выбрать правильное направление стратегического развития. Используются как формальные методы, так и неформальные, основанные на творческом, интуитивном подходе. Среди формальных преобладают методы матричного портфельного анализа.

Данные методы предполагают построение стратегической маркетинговой  матрицы, отражающей позицию предприятия на рынке в зависимости от комбинации действия некоторых факторов. Одним из них является некоторый независимый по отношению к предприятию фактор, а другим - фактор, характеризующий само предприятие.

Первым опытом использования  этих матриц была матрица, предложенная американским ученым И. Ансоффом. Эта модель предназначена для генерации стратегий в условиях расхождения между реальным и планируемым развитием предприятия, когда цели предприятия не достижимы с помощью прежних стратегий и необходимо их скорректировать, либо искать новые стратегические пути.

Используется для генерации  стратегий в условиях растущего  рынка. В зависимости от того, в  какое поле матрицы попадает предприятие, определяется оптимальный вариант  стратегии его роста.

Эта модель - наглядное  структурирование рыночной действительности; она проста в использовании и имеется возможность четкого выбора вариантов стратегий.

При этом есть и недостатки:[12]

• односторонняя ориентация на рост;

• ограничение на двух, хотя и важнейших, характеристиках (продукт и рынок).

Следующая модель - это модель Портера. Она предназначена для рынков с замедленным ростом или стагнирующих и основана на том, что для получения прибыли выше средней, предприятие должно иметь сильные позиции по отношению к конкурентам за счет лидерства в области затрат или уникальности товара с точки зрения покупателя. Хотя в этой модели недостаточно учитывается привлекательность рынка, а в центре внимания находятся конкурирующие силы рынка, все же наглядно отражены связи между долей рынка и рентабельностью предприятия, демонстрируются условия применения конкурентных стратегий развития предприятия и возможность их правильного выбора.

Кроме того, Портер считает, что целью конкурентной стратегии  фирмы является не снижение цен, а  в некотором смысле наоборот, создание ценности, превосходящей другие (имеются в виду товары конкурентов). Одна из основных идей Портера заключается в том, что компании не обязательно надо бороться за высокую рыночную долю (Бостонская матрица считает перспективным только это направление). Стратегия дифференциации Портера предполагает, что для успешной деятельности компании достаточно «выделить» (дифференцировать) свой товар по сравнению с конкурентами и занять доминирующее положение в определенном сегменте рынка [13].

Он говорит, что зависимость  между долей рынка и прибыльностью имеет U-образную форму Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть, имея четко концентрированную стратегию. Компания, имеющая большую долю на рынке, может осуществлять успешную предпринимательскую деятельность в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Но фирма может «завязнуть в середине», если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или не имеет преимуществ по общим издержкам.

 

 

 

 

 

 

 

2 Анализ деятельности ОАО Пивзавод «Колос»

 

2.1 Общая характеристика ОАО Пивзавод «Колос»

Полное фирменное наименование предприятия: Открытое акционерное  общество «Колос». Сокращенное наименование: ОАО «Колос». Почтовый адрес Общества: 693005, г. Южно-Сахалинск, ул. Сахалинская, 113.

ОАО «Колос», создано для обеспечения реализации программ и заданий по производству пива, безалкогольных и слабоалкогольных напитков на территории г. Южно-Сахалинска, области. ОАО «Колос» осуществляет следующие виды хозяйственной деятельности:

1) производство и реализация пивобезалкогольной продукции;

2) торгово-закупочная, заготовительно-перерабатывающая;

3) выполнение посреднических  функций, связанных с приобретением  и реализацией продукции и  услуг государственных и иных  предприятий, а также товаров  народного потребления;

4) другие виды работ  и услуг по профилю деятельности  Общества, а также иная деятельность, способствующая достижению целей  Общества и не противоречащая  действующему законодательству;

5) внешнеэкономическая  деятельность, проводимая в порядке,  установленном законодательством.

ОАО «Колос» ООО выпускает  свыше 20 сортов пива.

Также на предприятии  выпускаются углекислые безалкогольные напитки следующих наименований: «Лимон», «Апельсин», «Персик», «Ананас», «Буратино», «Тархун» и т.д.

На предприятии совершенствуются технологии производства, а также проводится набор квалифицированных специалистов для разработки новых сортов пива и дизайна упаковки.

Поведение руководства  направлено, прежде всего, на поддержание  конкурентоспособности предприятия  и заботе о персонале предприятия.

Предприятие широко известно в Сахалинской области, его продукция  за счет высокого качества и приемлемой цены пользуется большой популярностью.

Множество ресурсов предприятие  может провести для достижения своих  целей: технология производства проверенная временем и качеством, квалифицированные кадры, четкая ориентация руководства на общие цели предприятия, сложившиеся потребительские предпочтения.

Миссия ОАО «Колос» - обеспечение конкурентоспособности  предприятия для обеспечения  населения высококачественным продуктом, за счет использования качественных современных технологий производства продукции и высококвалифицированных специалистов.

Стратегическая цель предприятия – завоевание и удержание  лидирующих позиций на рынках пива и безалкогольных напитков в Сахалинской области. Также предприятие ставит своей целью привлечение инвестиций.

На рассматриваемом  предприятии сложилась функциональная структура управления. Графически организационная  структура управления ОАО «Колос» представлена в приложение А.

Функциональная  структура - это такая структура органов управления, в которой каждый орган управления специализирован на выполнении определенного круга производственных, технологических, проектных, финансовых, информационных или обеспечивающих функций. Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений.

Основные преимущества функционального типа организационной структуры:

• ведет к высокой компетентности специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
• эффективное использование потенциала сотрудников;
• улучшает координацию;
• вводит четкую систему единоначалия;
• быстрое осуществление распоряжений и указаний

Недостатки организационной  структуры – каждое звено заинтересовано в достижении своей цели, а не общей цели фирмы и высокая загруженность директора предприятия.

Далее рассмотрим результаты деятельности предприятия за 2011-2012 гг. (таблица 1.).

Т а б л и ц  а 1 - Результаты деятельности предприятия за 2011-2012 гг.

Показатели	2011	2012	Отклонение
			(+;-)	(%)
Выручка от продажи  продукции, тыс. руб.	308433	347815	39382	112,8
Себестоимость реализации продукции, тыс. руб.	248828	291127	42299	116,9
Валовая прибыль, тыс. руб.	59605	56688	- 2917	95,1
Коммерческие расходы, тыс. руб.	21955	30519	8564	139,0
Управленческие расходы, тыс. руб.	0	0	-	-
Прибыль от продаж, тыс. руб.	37650	26169	- 11481	69,5
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	39652	30949	- 8703	78,1
Налог на прибыль, тыс. руб.	9520	7570	- 1950	79,5
Чистая прибыль, тыс. руб.	30132	23379	- 6753	77,6
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	43692,5	55245,5	11553	126,4
Среднегодовая стоимость оборотных  фондов, тыс. руб.	57934	72248	14314	124,7
Среднегодовая стоимость собственного капитала, тыс. руб.	103456	121730	18274	117,7
Среднесписочная численность персонала, чел.	424	430	6	101,4
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	97679	114530	16851	117,3