Полномочия и ответственность

Предпринимательские организации  ориентированы на рост и больше рассчитывают на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Реализация этих возможностей и использование для этого ресурсов чаще осуществляется на краткосрочной, эпизодической и поэтапной основе. Контроль за ресурсами носит обычно опосредованный характер (аренда, займ и т.п.). Структура управления предпринимательской организацией характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением. Деятельность такой организации обычно оценивается не на основе производительности, а на основе эффективности. Мотивация предпринимательской деятельности строится на поиске возможностей и достижении результата, а не на необходимости использования ресурсов. С точки зрения организационного построения, предпринимательские структуры базируются на индивидуальной инициативе, а не на координации, как это имеет место в традиционных организациях. Сконцентрированное развитие заменяется развитием по многим направлениям. В предпринимательстве индивидуальная компетентность важнее организационной компетентности. Ключевыми организационными факторами являются люди, группы и их квалификация.

Предпринимательская организация  с позиций структурного взгляда  на нее представляет собой перевернутую пирамиду, в основании которой находится руководство этой организации. При этом Руководство не только меняет свое место, но и меняет свои основные функции. Главной обязанностью руководства предпринимательской организации вместо традиционного контроля является всемерная поддержка усилий работников, делающих бизнес. Следующий снизу уровень организации включает три основных блока. Ключевой из них - это ресурсы организации (люди, деньги, время, технологии, информация, идеи и т.д.). Задача этого блока - обеспечение ресурсами усилий работников, делающих бизнес. Второй блок - это подразделения, определяющие рынки для бизнеса и передающие их развитие тем, кто делает бизнес. Третий блок состоит из консультантов, а точнее бизнес-тренеров, помогающих своим опытом и интуицией делать бизнес. На вершине перевернутой пирамиды расположены делающие бизнес предпринимательские ячейки, сфокусированные на определенный рынок, на котором они занимаются поиском и реализацией возможностей. Эти ячейки на деле являются небольшими автономными группами работников, объединенных по критерию бизнеса, который они делают. По статусу они могут быть центрами прибыли или даже самостоятельными фирмами, или компаниями. Такое структурное построение предпринимательской организации «поворачивает ее лицом» к потребителю, приближает к нему и позволяет своевременно и гибко реагировать на изменение его требований. При этом осуществляется максимально возможное делегирование прав и ответственности тем, кто непосредственно делает бизнес. Резко повышается мотивированность людей и эффективность их работы.

 

 

 

 

Пути совершенствования  системы управления

 

На практике существует три  подхода к проблеме совершенствования управления современными организациями и борьбе с их бюрократизацией: технократический, рыночный и стратегический. Рассмотрим их подробнее.

Технократический подход имеет своей конечной целью создать идеальную модель механизма управления путем осуществления постепенных последовательных изменений существующей системы, малозаметных для персонала организации, что позволяет значительно снизить его сопротивление новому, парализующее усилия реформаторов.

Рыночный подход ориентируется  на стихийную подстройку системы  управления к меняющимся условиям. Но спонтанность его реализации может  привести к внутренней поляризации  сил, росту сопротивления изменениям и укреплению позиций бюрократов. Это подтверждается примером сегодняшней России, где в процессе шоковых методов перехода к рынку число чиновников на душу населения увеличилось за пять лет в несколько раз.

Стратегический подход не предполагает ни строительства воздушных замков, ни свободного плавания по воле волн. Исходя из реальных условий деятельности организации и расстановки сил в ней, происходит ориентация не на бесперспективный конфликт с бюрократией, а на выявление и развитие позитивных демократических форм управления организацией с привлечением все той же бюрократии, игры на интересах и противоречиях ее отдельных группировок, их подкупа. Существует несколько вариантов реализации такого подхода, важнейшими из которых считаются: применение новых организационных схем руководства; развитие коллективных методов подготовки и принятия решений; формирование принципиально новой модели управления; распространение в системе управления экономических отношений. Рассмотрим их подробнее.

Выше мы уже говорили о  проектных и матричных организациях, связанных с реализацией сменяющих друг друга научных и научно-производственных программ различного ранга. Кроме них в определенной степени бюрократизацию крупных организаций может ослабить использование кольцевой системы совещательных структур, например, советов по совершенствованию деятельности. Система основана на принципе "соединительного звена", суть ее состоит в следующем.

В организации в целом  и на каждом ее уровне создается  совет или комитет по совершенствованию  деятельности во главе с руководителем соответствующего уровня, членами которого, помимо специалистов, являются вышестоящий и подчиненные ему руководители. В свою очередь данный руководитель является членом советов, образованных на этих уровнях, и таким образом большинство руководителей в крупных организациях являются членами сразу трех таких советов - своего и двух смежных. Членами советов при руководителях низового уровня оказываются уже рядовые исполнители, представители которых могут быть избраны в совет всей организации, где председательствует ее первое лицо, и таким образом кольцо участия замыкается.

Подобная схема, во-первых, улучшает координацию действий руководителей  различных уровней, во-вторых, обеспечивает взаимный контроль. Если, например, все члены какого-то совета выразят недоверие председателю или коллеге, администрация обязана рассмотреть вопрос о возможности его пребывания на соответствующей основной должности.

Другим современным направлением дебюрократизации организации является формирование в ее рамках новой модели управления, которая предполагает:

• локализацию максимального числа управленческих функций непосредственно на низовом уровне и интеграцию их с производственными;
• сокращение числа уровней управления и переход от высоких управленческих структур к плоским с соответствующим расширением их прав и ответственности;
• резкое сокращение функций надзора и контроля в пользу консультирования исполнителей, их "поддержки" в затруднительных положениях;
• развитие "рабочего представительства" и формирование некоторых направлении внутренней политики организации прежде всего в социальной сфере, состоящих в прямом диалоге руководства и рядовых сотрудников или их представителей, например, профсоюзов.

Третьим направлением борьбы с бюрократизацией управления считается  развитие коллективных методов принятия решений на всех его уровнях путем  создания "команд", состоящих из специалистов, пользующих решающим словом при принятии решений по своему направлению и полностью отвечающих за их последствия. При широкой автономии членов команды среди них поддерживается высокий уровень взаимодействия и информационного обмена, позволяющий после соответствующего обсуждения коллективно принимать наиболее важные и сложные решения.

Наконец, в качестве четвертого направления борьбы с бюрократизацией можно рассматривать перевод, где только возможно, внутриорганизационных отношений на экономические рельсы. Этот процесс сейчас активно развивается во всем мире, в том числе и в России. Его основная идея состоит в том, что все подразделения организации получают право реализовывать друг другу, а также администрации, свою продукцию - товары и услуги на внутриорганизационном рынке; а рынок, как известно, главный враг бюрократии.

В связи с этим меняется статус самих подразделений, которые  из административных единиц превращаются в структуры, наделенные широкой хозяйственной самостоятельностью и коммерческими правами.

Так цех, обычно не выпускающий  конечной продукции, получает за рубежом статус центра издержек производства, главная задача которого состоит в том, чтобы на основе всесторонней рационализации работы получить экономию текущих затрат, обеспечив тем самым рост своей условной прибыли (разницы между себестоимостью и внутренней расчетной ценой).

Подразделения, выпускающие  традиционную конечную продукцию, получают в рамках своего объединения статус центров прибыли, поскольку главная задача, стоящая перед ними, заключается в росте ее текущей величины.

Наконец, подразделения, осваивающие  выпуск принципиальной новой продукции с целью осуществить стратегический прорыв в своей области и добиться высоких прибылей в будущем, получают статус центров инвестирования (капитальных вложений).

В ряде случаев предприятия  и подразделения обладают специфической экономической самостоятельностью, которая основывается на аренде у организации элементов основного капитала.

Ориентация такого рода центров  на конечные результаты, условную или реальную прибыль втягивает их в жесткие условия конкурентной борьбы, требующие достижения рентабельной работы (иначе они попросту будут закрыты), и таким образом делает в большинстве случаев ненужными субсидии.

Прибыль, получаемая в таких  условиях в рамках хозяйственного объединения, распределяется между подразделениями и руководящей структурой двумя путями. Если последняя скупает у подразделений всю продукцию на внутреннем рынке, а затем единолично реализует ее на внешнем, то часть заработанной прибыли она передает им дополнительно к той, что была получена ими на внутриорганизационном рынке. Обычно эта часть прибыли пропорциональна результатам производства, исчисленным на базе внутренних расчетных цен. Если же подразделения самостоятельно реализовывают свою продукцию на внешнем рынке, то часть прибыли они отчисляют на формирование централизованных финансовых ресурсов организации.

Хозяйственная самостоятельность, самоокупаемость и прибыльность позволяют подразделениям за свой счет финансировать текущие организационно-технические мероприятия, осуществлять материальное стимулирование работников.

Руководство организации  может доводить до подразделений  и предприятий плановые задания  по объему, номенклатуре и качеству продукции, графики ее поставок на центральный склад для внешней реализации. В то же время объем и сроки внутренних поставок регламентируются внутренними договорами.

Помимо этого руководство  организации централизованно определяет важнейшие нормативы деятельности подчиненных структур, например, расход ресурсов на единицу продукции, рентабельность, амортизационные отчисления на реновацию. На их базе подразделения самостоятельно планируют издержки производства и выступают с предложениями об уровне внутренних расчетных цен, позволяющих обеспечивать необходимую доходность.

Существование экономических  отношений между подразделениями, а также между ними и руководством организации приводит к необходимости иметь в структуре подразделение, выполняющего функции своеобразного внутреннего банка, причем не только осуществляющего расчеты, но при необходимости выдающего краткосрочные кредиты. Понятно, что операции подобного "банка" бывают в основном либо безналичными, либо основываются на внутренних "чеках".

Организации, в которых  переплетаются административные и  экономические методы управления, получили название многомерных. В них создается простор для дальнейшего совершенствования его форм, ослабляется негативное воздействие бюрократических тенденций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Распределение заданий между  начальником и подчиненным - это  особая форма взаимодействия, которая  обозначается понятием делегирование  полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит  эффективность работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом.

Но реализация этого принципа может сталкиваться с большими трудностями. Прежде всего, в условиях единоличной  ответственности руководителю нелегко  решиться на передачу некоторых своих  обязанностей, ведь, спросят, в конечном счете, именно с него.

Управление и руководство - это те функции, которые никак  не совместить со стремлением сделать  все лично. Когда и как делегировать полномочия? Профессор Бруклинского колледжа А. Секорд считает, что это  необходимо, когда подчиненный может  сделать работу лучше. Многие избегают делегирования, поскольку не хотят  признаться себя в том, что их подчиненные  в чем-то разбираются лучше. Но, ведь в этом нет ничего зазорного. Самый  квалифицированный и самый умный  руководитель чего-то да не знает. Поэтому  лучше поручить дело специалисту.

Важной предпосылкой делегирования  на первом этапе является предоставление подчиненным ограниченной самостоятельности. Это дает возможность выявить  задатки и развить их, ведь человек  начинает работать в полную меру своих  способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью самому решать и брать на себя ответственность. От любого толкового работника можно добиться, чтобы он охотно брался решать некоторые задачи своего руководителя.

Конечно, на первых порах  подчиненный может и не справиться с заданием. Поэтому, чтобы не пострадали ни руководитель, ни принцип делегирования, здесь важны своевременный, но тактичный  контроль и поддержка, а при необходимости - консультация. Постепенно квалификация подчиненного достигнет нужного  уровня и тогда усилия начальника окупятся сторицею. Но для этого  нужно: