Понятие и сущность делегирования полномочий

Организации развиваются, делая постоянный выбор между централизацией и децентрализацией. Р. Акофф объясняет тягу к централизации желанием координировать работу нижестоящих уровней и использовать потенциальную синергию, а также стремление предотвратить серьезные ошибки на нижних уровнях управления, последствия действий которых для организации в целом не всегда видны и предсказуемы. Давление в сторону децентрализации, по его мнению, обусловлено желанием облегчить проявление быстрых и эффективных инициатив и реакций на изменения с тех уровней, на которых потребности, опасности и возможности проявляются раньше всего, и обогатить труд руководителей нижестоящих уровней управления путем расширения их ответственности.

При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы.

Капиталоемкость принимаемых решений. На практике, в регулирующих документах компаний указывается даже конкретная сумма, в пределах которой руководитель может принимать те или иные Решения. Соответственно, если организация допускает относительно большой размер этой суммы для среднего или нижнего уровней управления, то она строит свою деятельность на децентрализованной основе.

Единообразие политики. Например, организация банковского дела или торговли предполагает, что одна и та же компания во всех своих отделениях должна одинаково качественно строить свои отношения с потребителями. Это же, в свою очередь, вынуждает ее использовать высоко стандартизированные процедуры.

Размеры предприятия. Ранее уже назывались возможные пределы эффективно управляемой организации. Так как в любом случае существует предел, до которого централизация дает эффект, то после превышения этого предела встает вопрос о децентрализации.

Организационная культура. Приобретенные организацией с момента ее создания ценностные ориентации, нормы и образцы поведения носят, как правило, устойчивый характер и не могут быть игнорированы при выборе проектируемой системы.

Философия управления. Субъективная вера высшего руководства в один из управленческих подходов может определенное время удерживать организацию от нового выбора. Например, Г. Форд-старший известен тем, что гордился отсутствием у него каких-либо управленческих титулов, кроме президента и генерального управляющего компании, и собственноручно принимал максимально возможное число важных решений. В отличие от него, А. Слоун — председатель Совета директоров «Дженерал Моторс» — вывел компанию на высокий уровень, когда лишь 5% решений принимались на уровне штаб-квартиры корпорации.

Стремление частей к самостоятельности. В социальных системах, каковой является организация, отделение части от целого сопровождается стремлением этой части превратиться в новое целое, стать самостоятельной. Тенденция проявляется тем сильнее, чем больше различие между бывшим целым и отделившейся частью.

Наличие соответствующих кадров. Отсутствие у руководителей нижестоящих уровней готовности принять на себя большую ответственность не может способствовать развитию процессов децентрализации, а порой может перерасти в скрытое сопротивление этому процессу.

Развитие техники контроля. Широкое внедрение в организациях электронных информационных систем резко снижает искаженность информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации.

Степень разделения труда. Высоко диверсифицированные компании, как правило, строятся на децентрализованной основе по продукту, проекту, потребителю, рынку, территории.

Тип предпринимательства. Каждый бизнес имеет свою динамику, характеризующуюся разной скоростью изменений. Известно, что высокая скорость изменений невозможна в условиях жесткой централизации. Так, фирмы-производители ЭВМ обычно отличаются высокой степенью децентрализации в своей деятельности.

Изменения внешней среды. Государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.п. может способствовать развитию одного из рассматриваемых процессов.

Отмечено, что децентрализация обладает рядом преимуществ. Она увеличивает скорость и повышает объективность принятия решений, делает организацию гибкой и своевременно реагирующей на внешние изменения, создает для работников определенные удобства и удешевляет делопроизводство, развивает способности руководителей и творческое, доверительное начало в их деятельности. Однако отмечено также и то, что децентрализация имеет и негативную сторону. Она может увести в сторону от главных целей организации, ослабить контроль и единство действий и, наконец, может привести к тому, что решение вовсе не будет принято.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                             2.2 Эффективное делегирование полномочий.

 

Эффективное делегирование полномочий может быть затруднено из-за противодействия как руководителей, так и подчиненных. Лишь некоторые руководители бывают последовательны в поручении дел своим подчиненным. Многие практикуют делегирование с большой неохотой или в недостаточной мере.

Для достижения успеха в делегировании полномочий существенное значение имеют два фактора:

1) характер обмена информацией  между руководителем и подчиненным;

2) характер влияния руководителя  на подчиненного. У руководителя  есть обязанности, которые должны  выполняться подчиненными. Но для  их надлежащего выполнения подчиненные  должны точно понимать, чего хочет  руководитель. Таким образом, делегирование  полномочий требует:

1) эффективных коммуникаций и  взаимоотношений для четкой постановки  задачи подчиненным и контроле результатов их деятельности;

2) умения руководителя заставить  подчиненных выполнить эти задачи, что связано с авторитетом  и властью руководителя и с  учетом мотивационных интересов  подчиненных.

Рассмотрим ряд причин, по которым руководитель может с неохотой делегировать полномочия.

1. Заблуждение: "Это я сделаю  лучше". В этом случае: во-первых, руководитель тратит время на  задание, которое мог бы выполнить  подчиненный. Следовательно, руководитель  не сможет хорошо выполнить  свои другие обязанности; во-вторых, если руководитель не будет  разрешать подчиненным выполнять  новые задания, то они не будут  повышать свою квалификацию.

2. Отсутствие способности руководить. В этом случае руководитель  не в состоянии видеть долгосрочную  перспективу в череде работ, и  он не может полностью осознать  значение распределения работ  между подчиненными.

3. Отсутствие доверия к подчиненному. В этом случае подчиненные  теряют инициативу, чувствуют необходимость  часто спрашивать, правильно ли  они выполняют работу.

4. Боязнь риска. Поскольку руководитель  отвечает за работу подчиненных, он может испытывать опасение, что делегирование задания может  породить проблему, за которую  ему придется отвечать.

5. Отсутствие выборочного контроля  выполнения работы. Отсутствие обратной  связи не позволяет руководителю  вовремя помочь подчиненному. У  руководителя возникают основательные  причины для беспокойства относительно  делегирования полномочий подчиненному.

Следует помнить, что руководитель, который не может научиться эффективно делегировать полномочия, ставит предел своей собственной карьеры.

Рассмотрим ряд причин, по которым подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования.

1. Нежелание что-то решать самому. Подчиненный считает, что удобнее  спросить руководителя, чем самому  решить проблему.

2. Боязнь критики. Подчиненный боится  критики за совершенные ошибки, а большая ответственность увеличивает  возможность совершения ошибки.

3. Отсутствие информации и ресурсов, необходимых для решения задачи.

4. Перегрузка работой. У подчиненного  больше работы, чем он может  сделать, или он считает, что это  так на самом деле.

5. Неуверенность в себе. У подчиненного  нет уверенности в себе.

6. Отсутствие стимулов. Подчиненному  не предлагается каких-либо стимулов  для принятия дополнительной  ответственности.

Но даже при всеобщем признании важности делегирования полномочий бывает очень трудно преодолеть имеющиеся препятствия.

Некоторые трудности в делегировании полномочий глубоко укоренены в человеческом поведении. Они являются следствием индивидуальной психологии.

Опасение за свое положение, боязнь риска, отсутствие уверенности в себе, неспособность доверять другому выполнение задания, за которое несешь ответственность – вот главные препятствия в делегировании.

Психологические проблемы самые трудные. Чтобы их разрешить, как руководитель, так и подчиненный должны внимательно присмотреться к себе, осознать свои страхи и привычки и подняться над ними.

Что могут сделать здесь руководители ?

1) могут создать более эффективную  систему контроля, чтобы обезопасить  себя при делегировании больших  полномочий подчиненным.

2) определить свои проблемы, повысить  свой авторитет и влияние на  подчиненных.

3) устранить неуверенность у  подчиненных путем оказания им  большего доверия.

4) не следует устраивать "разносы" подчиненным, чтобы указать на  недостатки в их работе.

Может быть, самыми важными путями к обеспечению эффективного делегирования полномочий будут следующие рекомендации.

1. Четкий обмен информацией. Невыполнение  задачи подчиненным может быть  из-за нечеткой передачи информации. В спешке руководитель может  бегло изложить, чего он хочет. Подчиненный может не решиться  задать вопросы из-за боязни  выглядеть неквалифицированным. Или, что чаще случается, подчиненный  тоже торопится приняться за  работу.

Вследствие этого обе стороны могут по-разному думать, каково было задание и каков должен быть результат. А когда работа сделана, то обе стороны разочарованы.

2. Наличие соответствия между  полномочиями и ответственностью. Руководитель должен делегировать  подчиненному полномочия, достаточные  для выполнения всех возложенных  на него задач. Если подчиненный  считает, что у него недостаточно  полномочий для выполнения делегированной  задачи, то он по возможности  быстрее должен поставить в  известность об этом своего  руководителя.

3. Обеспечение мотивации деятельности. Ответственность, возлагаемая на  подчиненного при делегировании, должна подкрепляться соответствующей  системой стимулирования.

Многие не находят привлекательными дополнительные обязанности. Средний человек достаточно обоснованно ожидает за это какого-то вознаграждения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                3. Процесс делегирования полномочий на практике.

 
              Организационная характеристика ООО "Выбор-Сервис".

 
Анализ основных экономических показателей деятельности организации. Общество с ограниченной ответственностью "Выбор-Сервис", именуемое в дальнейшем "Общество", учреждено гражданами РФ в соответствии с ГК РФ и Федеральным законом "Об обществах с ограниченной ответственностью" для ведения хозяйственной деятельности с целью получения прибыли.

Учредителем общества является гражданин РФ: Волобуев Сергей Анатольевич. Общество является юридическим лицом и руководствуется в своей деятельности законодательством Российской Федерации и настоящим Уставом. Общество имеет самостоятельный баланс, счета в банках любых видов, в том числе в иностранной валюте и действует на основе полного хозяйственного расчета и самофинансирования.

Целью деятельности общества является удовлетворение общественных потребностей, получение прибыли путем производственной, коммерческо-посреднической, а также другой деятельности в соответствии с действующим законодательством и Уставом ООО "Выбор-Сервис" как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

Основными видами деятельности общества является - оказание услуг по сервисному обслуживанию бытовой техники. Общество самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается полученной прибылью, оставшейся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.

Согласно общепринятому делению на звенья управления, в ООО "Выбор-Сервис" принято три звена руководства: высшее, среднее и низшее.

Руководители высшего звена. Их основные задачи состоят в формулировании миссии, ценностей и политики организации, основных стандартов ее деятельности, формировании структуры и системы управления, представительстве на переговорах с государственными органами и главными контрагентами. В анализируемой нами организации - это директор, заместитель директора.

Функции высших руководителей чрезвычайно сложны, разноплановы, требуют глубоких всесторонних знаний, аналитических способностей, задатков политика, дипломата, публициста и оратора. Поскольку сегодня каждый человек в отдельности таким критериям отвечать уже не в состоянии, высшее руководство реализует их в составе команды, где первое лицо является уже не "боссом", а первым среди равных. Последнее обстоятельство ослабляет борьбу за власть и тем самым облегчает смену поколений менеджеров.