Понятие и функции организационной культуры

В России зависимость между прибыльностью предприятия и культурой не стала еще столь очевидной, как на Западе.  Однако, имеется немало руководителей, которые  очень серьезно относятся к проблеме становления и развития организационной культуры на своем предприятии. С этой целью на одном из крупных предприятий был проведен опрос среди руководителей разных уровней управления и работников цехов и  отделов. Было опрошено 265 человек. На вопрос: «Устраивают ли  Вас отношения с начальником?», - утвердительно ответило 72 % опрошенных. Что не устраивает работников в начальстве? Ответы на этот вопрос распределились следующим образом: « не учитывает интересы подчиненных» - 19,3 %; «нет взаимопонимания»- 14,4 %; «нет доверия к подчиненным» - 10,5 %: «не умеет слушать»- 10 %; «не рассматривает вопросы повышения квалификации»- 7 %: «недостаточный уровень квалификации» - 6,5%  /13, c. 67/.

Опрос показал, что у подчиненных много претензий, в том числе к профессионализму руководителей. Чего же ожидают работники от руководителей? Ответы на этот вопрос распределились следующим образом: « правильно оценивать объемы и качество выполняемых работ» - 37,1%; «необходимо четко ставить проблемы и формулировать задачи» - 29,3%; «умеренно контролировать» - 23,9%; «представлять достаточно прав и информации для выполнения работ»- 19,85%; «обеспечивать повышение квалификации и общее развитие»- 13,4%; «предлагаемые задачи должны активно использовать и развивать мои способности»- 6,5%. Таким образом, работники имеют вполне активную позицию: они хотят справедливости, профессионализма от руководителя, доверия и уважения, хорошего информационного обеспечения и активного развития персонала и предприятия.

Серьезное влияние на взаимоотношения оказывает стиль управления руководителей и социально-психологический климат в коллективе. Социологические исследования  этого направления показали, что51% респондентов оценили стиль управления своего руководителя как демократический, 22% - как директивны и 21% - как либеральный. При этом выявлена характерная закономерность: уровень директивного стиля управления достигает для высшего звена управления 50%, а демократический – наоборот снижается до 26%. Следовательно, директивный стиль идет от высшего звена руководства и преобладает над другими стилями. Широкое распространение получил либеральный стиль, что для условий рыночной экономики недопустимо.

Морально-психологический климат в коллективе оценивают как «хороший» - 18,6% опрошенных; «нормальный» - 57%; «удовлетворительный» - 16,7%; «тяжелый» - 6,9%.  Как следует из опроса, здесь есть над чем поработать.

Исследования показали, что  цели фирмы и подразделений доводятся в среднем до 48% работников предприятия, 52% такой информации не имеют. При этом прослеживается тенденция роста этого показателя к высшему уровню управления: Цели доведены до 20,6 % исполнителей, до 46,6% низшего звена управления, до 61,3% среднего звена управления и до 100% высшего звена управления.

Годятся своей работой лишь 56% опрошенных. На вопрос: «Правильно ли оценивает руководитель Ваш вклад в работу?», - только 41,5% ответили «да», а 28,8% ответили «нет», и почти 30% затруднились с ответом.  Таким образом, существующая организационная культура пока не создает необходимых условий для возможности и идентификации себя с предприятием.

Важным фактором, определяющим патриотизм персонала, является вовлечённость работников, которая формируется чувством самоуважения, основанном на удовлетворенности достижениями и своей работой. На вопрос: «Нравится ли Вам работа?»,- 60,7% опрошенных дали ответ «да», а 19,8% ответили «нет», остальные затруднились с ответом.

А на вопрос: «Эффективно ли мотивируется Ваш труд?», - только 15% опрошенных отвели «да», 85% -«нет». Следовательно, главная проблема в повышении вовлеченности работников заключается в совершенствовании мотивации труда.

Еще одним фактором патриотизма работников является лояльность их к предприятию, которое формируется удовлетворенность содержанием работы, ощущением внимания и заботы со стороны руководства и уверенностью в целесообразности работы в данной организации.  Из опрошенных только 11,7 % считают, что фирма стремится создать высокое качество жизни для работников, и 17,6% ощущают постоянное внимание к себе как к человеку; отрицательные ответы составили соответственно 88,35 и 82,4%.  На вопрос: «Хотели бы Вы перейти в другой коллектив с такой же заработной платой?»,- 66,7% респондентов ответили нет, 3,9% намерены уйти в благоприятное время, а 29,4% - хотят уйти, но не знают куда. Следовательно, можно сделать вывод, что достаточно эффективных условий для формирования лояльности работника на предприятии еще не создано /14, c. 25-27/.

Проведенные социологические исследования позволяют сделать вывод, что организационная культура на предприятии еще очень низка, несовершенна и не оказывает положительного влияния на реструктуризацию предприятия.

3.2. Организация решения проблем, связанных с совершенствованием организационной культуры

Конечная цель совершенствования организационной культуры – адаптация к быстро меняющейся среде, приобретение мобильности, гибкости, конкурентоспособности, живучести в условиях рынка. Совершенствование организационной кульуры позволяет повысить эффективнсть деятельности кадрового резерва с учетом специфики деятельности конкретного предприятия, снизить издержки на адаптацию и мотивацию сотрудников при ротации.

Новая парадигма управления основана на переходе к инновационному управлению, требующему постоянного обновления продукции, технологии, структуры, то есть умения приспосабливаться к постоянно меняющейся внешней среде. Главным фактором успеха такой стратегии являются люди, их организационная культура.

Совершениствовать сложившуюся организационную культуру непросто. При этом необходимо соблюдать постепенность и поэтапность нововведений. Кроме того, очень важно, чтобы элементы новой организационной культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей компани. Также необходимо, чтобы новые культурные ценности принимали и поддерживали все высшие руководители организации, демонстируя свою приверженность им на собственном примере. Только в этом случае «переоценка организационных ценностей» может не только пройти безболезненно, но и в дальнейшем будет способствовать процветанию организации.

Прежде чем подходить к работе с организационной культурой, необходимо выработать миссию компании, разработать стратегию. Для решения проблем, связанных с совершенствованием организационной культуры, организации необходимо разработать поэтапный стратегический план-программу, состоящий из последовательности процедур. Процесс сбора информации и планирования проходит в основном в форме многочисленных семинаров с участием высшего руководства, специалистов со стороны /15, c. 66-68/.

Пример организации коллективной разработки плана-программы совершенствования орагнизационной культуры одной из авиационных компаний США, демонстрирующей здравый смысл и системный подход:

1. Определение широкого круга специалистов для подготовки аналитических и прогностических докладов по перспективам развития фирмы.
2. Опредление круга субъектов развития фирмы: групп и личностей, на которых повлияют изменения в фирме и которые способны повлиять на развитие событий.
3. Ранжирование субъектов и определение трёх наиболее важных. Разработчики стратегии пришли к выводу, который сейчас признан христоматией: наиболее важные группы – это клиенты компании, ее акционеры и сотрудники.
4. Уточнение ожиданий каждый из групп и прогнозирование димнамики их ожиданий.
5. Определение конечных результатов развития фирмы, показателей, критериев эффективности и достижения конечных результатов.
6. Определение состава возможных критичиских событий, способных повлиять на развитие фирмы, в области политики, техники, клиентов, персонала, капитала и т.п.
7. Выбор наиболее существенных критических, кризисных явлений и их подробныя разработка.
8. Оценка степени вероятности наступления критических событий.
9. Разработка сценариев действия, если:
• развитие пойдет своим естественным путем, следуя существующей логике;
• произойдут радикальные изменения на рынке услуг;
• произойдут радикальные изменения в правительстве и административных органах;
• произойдут радикальные  экономические события, типа кризиса экономики.
10. Разработка планов мероприятий, поведения фирмы в условиях развития событий по каждому из сценариев.
11. Выбор нескольких альтернативных варианов действий, имеющих наиболее долгоскрочные последствия для предприятия.
12. Подключение проектных групп для детальной разработки и планирования отдельных альтернативных вариантов действия фирмы.

При анализе проблем, связанных с совершенствованием организационной культуры, следует учесть следующие факторы: персональные изменения в руководстве, фазу жизненного цикла организации, возраст, размер фирмы, силу существующей культуры и субкультур.

 Такое научное целевое исследование  культурологических проблем организации осуществляется в несколько этапов.

1. Диагностика недостатков. Признаки неблагополучия в коллективе:

• слухи и сплетни;
• низкая производительность, её дальнейшее падение;
• неспособность к коллективной работе;
• прогулы без достаточно уважительных причин, стремление при каждом удобном случае взять «бюллетень»;
• повышенный уровень травматизма;
• разговоры о том, «как хорошо в других организациях», «как хорошо бы перейти в другую фирму»;
• «утечка информации», коммерческой и служебной тайн.

Наличие таких явлений требует перехода к следующему этапу.

2. Анализ и выявление возможных причин недостатков:

• исследование отношения к труду;

• исследование содержание и условий труда;
• исследование наличия, специфики, восприятия, организационной культуры и её элементов;
• исследование социально-психологического климата;
• исследование качества трудовой жизни как системы факторов, определяющих самочувствие работников на предприятии и их отношение к труду и организации;
• исследование имеющихся и желаемых полномочий.

3. Формулировка проблем: что происходит «не так», в чем противоречие. Выдвижение гипотез: что может быть решением проблемы.

4. Операционализация (декомпозиция) проблемы, определение её структуры, причин, вызывающих ее, и факторов, на нее влияющих (уже с участием специалистов, которые хорошо разбираются в области таких причин  и факторов).
5. Разработка и реализация программы развития организационной культуры.

Одним из важнейших направлений совершенствования организационной культуры предприятия является непрерывный процесс обучения и повышения квалификации, а также совершенствование мотивационных механизмов трудовой деятельности руководителей и специалистов /15, c. 66-68/. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Содержание организационной культуры вырабатывается в ходе практической предпринимательской деятельности, как ответ на проблемы, которые ставит перед организацией внешняя среда. Это содержание действует достаточно долго, оно прошло испытание временем. Члены организации, разделяя определенные верования и ожидания, формируют свое физическое окружение, вырабатывают единый язык общения, создают единые образцы поведения в различных ситуациях и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции.

В процессе формирования культуры члены организации вырабатывают общие подходы к решению таких ключевых проблем, как внешняя адаптация и внутренняя интеграция..

Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. Методы изменения культуры организации: изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера; изменение стиля управления кризисом или конфликтом; перепроектирование ролей и изменение приоритетов в программах обучения; изменение критериев стимулирования; смена акцентов в кадровой политике; смена организационной символики и обрядности.

Управлять организационной культурой можно двумя способами. Первый способ представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Применение второго способа начинается с нижних уровней организации, где большое внимание уделяется деталям реальной жизни в ней. Менеджеры отслеживают, что происходит в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять ее культурой.

В настоящее время в России организационная культура заимствовала с Запада лишь внешние формы: рекламу, оформление офисов, новые названия должностей, в то время как стиль управления и делового общения остались такими же, как в условиях административно командной системы.

Конечная цель совершенствования организационной культуры – адаптация к быстро меняющейся среде, приобретение мобильности, гибкости, конкурентоспособности, живучести в условиях рынка. Совершенствование организационной кульуры позволяет повысить эффективнсть деятельности кадрового резерва с учетос специфики деятельности конкретного предприятия, снизить издержки на адаптацию и мотивацию сотрудников при ротации.