Понятие координации, как одной из функций управления организацией

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 01 Декабря 2013 в 18:21, контрольная работа

Краткое описание

Успех любой организации зависит от правильно подобранной системы управления, которая функционирует в условиях экономики. В зависимости от целей, направления и условий деятельности, количества рабочих, управляющий тот или мной организации выбирает и реализует ту модель координации и администрирования управления, которая подходит по всем условиям. Качество обслуживания в поликлиниках, частных клиниках так же зависит от правильно выбранной схемы управления. Поэтому координация управления одна из важных функций управленца.

Вложенные файлы: 1 файл

к.docx

— 38.47 Кб (Скачать файл)

Разумеется, содержание специального координатора и его  аппарата может вызывать рост прямых административных расходов. Координаторы же в данных ситуациях располагают  достаточно ограниченными возможностями  влиять на ход дела. Этот подход используется не часто, но может оказаться эффективным, когда время "поджимает" и издержки почти не имеют значения.

4) Групповая координация.  Вопросы координации можно также  решать на совещаниях групп  - будь то регулярно заседающие  комитеты или специально создаваемые  комиссии. В ходе обсуждения должны  учитываться и личные предпочтения, и групповые интересы, и задачи  организации. На основе этих  обсуждений принимаются согласованные  решения. Комиссии часто являются  единственным средством координации  различных функций предпринимательства,  объединения руководителей, работающих  в разных подразделениях. Здесь  происходит полезный обмен мнениями, принимаются решения, касающиеся  нескольких отделов. Каждый может  высказать свое мнение по принимаемому  решению, но никто не может  принять его самостоятельно, не  учитывая мнения своих коллег.[6]

 

 

 

 

 

 

Глава 1.3 Координация движений, или как достигается слаженная и согласованная работа организации

Управление деятельностью  организации, в общем, заключается  в разрешении двух фундаментальных  и очень непростых проблем: разделение труда на отдельные операции и  координация действий по их решению.

Способ разделения труда в организациях одного профиля, как правило, не слишком отличается и довольно однозначно определен, поскольку  обусловлен характером труда и применяемым  способом производства. Например, разделение труда на промышленных производственных предприятиях подразумевает разделение организации на подразделения, занимающиеся производством, закупками, сбытом, а  также на вспомогательные и обслуживающие  подразделения. Разделение труда между  сотрудниками также довольно типично, и, имея представление о соответствующей  отрасли, по названию должности можно  довольно точно предположить круг обязанностей конкретного работника.

Однако координация  действий по реализации этих операций - намного более вариативная и  неопределенная деятельность. Собственно, координация и является повседневной базовой функцией управленца. Одно дело определить, кто за какой участок  отвечает, другое дело - добиться слаженных  действий и достижения некоего общего результата. И проблема выбора и  комбинирования механизмов координации - вечная для менеджмента тема и  неисчерпаемый фронт работ для  консультантов по управлению.

Признанный классик  менеджмента Генри Минцберг выделяет пять координационных механизмов, которые в основном раскрывают способы, посредством которых организации координируют свою деятельность. Это взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска и стандартизация навыков и знаний (квалификации).

Проекты по управленческому  консультированию и организационному развитию, как правило, направлены на совершенствование именно координационных  механизмов в компании.

На практике довольно часто встречаются ситуации, когда  топ-менеджмент компании, а иногда и  привлеченные консультанты полагаются исключительно на один «универсальный»  способ координации, внедрив или  усовершенствовав который они рассчитывают решить все проблемы организации. Обычно это выражается в виде высказываний такого рода:

«Нужно просто подробно описать, кто, что, когда и как  должен делать, - тогда у нас будет  порядок; у нас должны быть инструкции на все, что делается на предприятии, чтобы любой человек мог прийти и, прочитав инструкцию, любую работу сделать правильно» - тут мы видим  возведение в абсолют стандартизации рабочих процессов;

«Работа руководителя - думать за всех своих подчиненных; если он правильно ставит задачи, постоянно  контролирует ситуацию, стыкует процессы на разных фронтах, корректирует действия подчиненных - тогда все происходит правильно» - по этому высказыванию очевидно, что руководитель верит в прямой контроль как универсальный способ координации.

Проблема заключается  в том, что:

- во-первых, среди  принципиальных координационных  механизмов нет единственно правильного  и подходящего на все случаи  жизни для всех процессов, происходящих  в организации;

- во-вторых, ни один  из этих координационных механизмов  без использования остальных  не может обеспечить эффективную  деятельность организаций - речь  идет о некоем балансе, их  комбинации.[7]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

глава 2. Администрирование

Администрировать (лат. Administrare управлять, заведовать)- по сути, управлять формально, бюрократически, посредством приказов, командования, игнорируя роль масс в управлении. Администрирование по своему характеру предполагает прямое вмешательство в хозяйственную деятельность и проявляется в отдании подчиненным четких распоряжения и приказов, не допускающих произвольных толкований и обязательных для исполнения. По сути, администрирование-  это метод властной мотивации и ориентирован он либо на прямое принуждение людей к определенному поведению интересах организации, либо на создание возможности такого принуждения.

Основные составляющие функции  администрирования:

  1. Государственная регламентация:
    • Законы
    • Уставы
    • Постановления
    • Нормативные акты
  1. Распорядительно воздействие:
    • Приказы, распоряжения
    • Указы, поручения
    • Инструктирование
    • Целевое направление
    • Рекомендации, советы, предложения
    • Предупреждения, запрещения, взыскания
    • Координация работ
    • Контроль исполнения

 

 

Администрирование базируется на власти руководителя, его правах, дисциплине и ответственности подчиненных, исходит из неравенства участников управленческого процесса и сопровождается поощрениями или санкциями по отношению с исполнителям за их работу, в т.ч. экономическими- премиями, штрафами. Принципиальной особенностью этих мер является субъективный порядок применении, отсутствие прямой связи с конкретными позитивными или негативными результатами, полученными исполнителем.

Руководители имеют возможность  односторонне запрещать или устанавливать  определенный ими порядок действий исполнителей (обладающих минимальной  самостоятельностью), задавать им жесткие  рамки, нарушение которых, как и  излишняя инициатива не поощряются. При  этом ответственность за все ложится  на руководителя. На практике администрирование  реализуется в идее конкретных безвариантных  заданий, норм деятельности и регламентирующих предписаний, носящих прямой характер воздействия и подлежащих обязательному  исполнению.

Идея выделения функций  администрирования, как одного из видов  человеческой деятельности по управлению предприятием принадлежит А. Файолю. Роль администрирования в общем управлении предприятием определялась им, как предприятие, организовывание, руководство, координация, контроль.

Содержание функции по администрирования по О. Виханскому.

Составляющая функция

Действие по реализации данной функции 

  1. Установление целей

Определение будущего состояния предприятия

  1. Разработка стратегии

Определение способов достижения цели

  1. Планирование работы

Определение задач конкретным исполнителем

  1. Проектирование работы

Определение рабочих функций исполнителей

  1. Мотивирование работы

Целенаправленное воздействие на работника

  1. Координация работы

Согласование усилий исполнителей

  1. Учет и оценка работы

Измерение результатов и их анализ

  1. Контроль работы

Сопоставление результатов с целями

  1. Обратная связь

Корректировка целей


 

Отличительной особенностью функции администрирования предполагается их сосредоточение, преимущественно,  в руках руководителя компании и  воздействие его на хозяйствующий  субъект в целом.

Главный недостаток администрирования  состоит в том, что оно ориентировано  на достижение заданного результата, а не на его рост, поощряет исполнительность, а не инициативу. Поэтому в условиях усложнения деятельности организации, где возникает необходимость оперативно решать разнообразные проблемы, администрирование может перестать соответствовать реальным потребностям управления.

Разумное администрирование  невозможно без использования методов  стимулирующего воздействия, которые  призваны подкрепить, развить и усилить  администрирование.[8]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3.

МСЧ № 128 представляет собой основательное  лечебно – профилактическое учреждение, целью создания которого является медико-санитарное обеспечение и охрана здоровья работников предприятий, организаций, учреждений, и населения, условия которых  связаны с воздействием неблагоприятных  факторов, требующих специальных  научно-обоснованных лечебно-профилактических и реабилитационных мероприятий, направленных на предупреждение общей и профессиональной заболеваемости.

ФГУЗ  МСЧ № 128 ФМБА России имеет линейно-функциональную структуру управления (рисунок 2.2) Руководителем учреждения является начальник МСЧ № 128, врач по образованию, имеющий большой врачебный стаж и около десяти лет опыта руководителя. В команду руководства медсанчастью, кроме начальника,  включены следующие должности: заместитель начальника по медицинской части, занимающийся вопросами снабжения медикаментами подразделений и отделений МСЧ; заместитель начальника по клинико-экспертной работе, выполняющий контроль за качеством мед. помощи больным стационара и поликлиник; заместитель начальника по поликлинической работе, руководящий деятельностью поликлиник; зам. начальника по экономическим вопросам, занимающийся разработкой планов на текущий и перспективный периоды, составлением смет доходов и расходов учреждения, смет строительства и ремонтных работ, обработкой и анализом стат. показателей, заключением договоров; главный бухгалтер – руководитель бухгалтерской службы МСЧ, ведущий финансовую деятельность, расчеты с поставщиками и прочими организациями; начальник отдела кадров отвечающий за кадровую политику организации, осуществляющий за  защиту информации, составляющую государственную, коммерческую и служебную тайну; начальник хозяйственного отдела, обеспечивающий хозяйственное обслуживание МСЧ.

Основой этой структуры являются линейные подразделения, осуществляющие  в организации  основную работу и обслуживающие  их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на ресурсной  основе: кадры, финансы, план, стационарные отделения,  поликлиника, аптека и  т.д.  Линейно-функциональная структура  управления наиболее эффективна там, где  аппарату управления приходится выполнять  множество рутинных, часто повторяющихся  процедур и операций при сравнительной  стабильности управленческих задач  и функций: посредством жесткой  системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации  в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений. Все уровни подчиненности связаны в единую систему.


            


   


 


 



  

 










 

 

Рисунок 2.2 - Организационная структура МСЧ  № 128

Структура в МСЧ – это система взаимоотношений  между должностями, подразделениями, людьми. Назначение этой структуры  заключается в распределении  работ между членами организации  и координации их действий, направленных на достижение общих целей организации. Структура определяет задачи и ответственность  работников, рабочие роли и взаимоотношения, а также коммуникации между ними. Позволяет осуществлять управление и служит основой порядка и  дисциплины, благодаря чему действия организации могут планироваться, организовываться, направляться и контролироваться.

Передача  информации о деятельности подразделений, необходимая для принятия управленческого  решения, в том числе и управления персоналом производится по следующей  схеме (рисунок 2.3).

 



 




 


 




 

 

            контроль  объема, качества и эффективности  мед. помощи


            информационные  потоки


Рисунок 2.3 - Поступление и обмен информацией

Информация о работе Понятие координации, как одной из функций управления организацией