Автор работы: Пользователь скрыл имя, 01 Декабря 2013 в 18:21, контрольная работа
Успех любой организации зависит от правильно подобранной системы управления, которая функционирует в условиях экономики. В зависимости от целей, направления и условий деятельности, количества рабочих, управляющий тот или мной организации выбирает и реализует ту модель координации и администрирования управления, которая подходит по всем условиям. Качество обслуживания в поликлиниках, частных клиниках так же зависит от правильно выбранной схемы управления. Поэтому координация управления одна из важных функций управленца.
Разумеется, содержание специального координатора и его аппарата может вызывать рост прямых административных расходов. Координаторы же в данных ситуациях располагают достаточно ограниченными возможностями влиять на ход дела. Этот подход используется не часто, но может оказаться эффективным, когда время "поджимает" и издержки почти не имеют значения.
4) Групповая координация.
Вопросы координации можно
Глава 1.3 Координация движений, или как достигается слаженная и согласованная работа организации
Управление деятельностью организации, в общем, заключается в разрешении двух фундаментальных и очень непростых проблем: разделение труда на отдельные операции и координация действий по их решению.
Способ разделения
труда в организациях одного профиля,
как правило, не слишком отличается
и довольно однозначно определен, поскольку
обусловлен характером труда и применяемым
способом производства. Например, разделение
труда на промышленных производственных
предприятиях подразумевает разделение
организации на подразделения, занимающиеся
производством, закупками, сбытом, а
также на вспомогательные и
Однако координация действий по реализации этих операций - намного более вариативная и неопределенная деятельность. Собственно, координация и является повседневной базовой функцией управленца. Одно дело определить, кто за какой участок отвечает, другое дело - добиться слаженных действий и достижения некоего общего результата. И проблема выбора и комбинирования механизмов координации - вечная для менеджмента тема и неисчерпаемый фронт работ для консультантов по управлению.
Признанный классик менеджмента Генри Минцберг выделяет пять координационных механизмов, которые в основном раскрывают способы, посредством которых организации координируют свою деятельность. Это взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска и стандартизация навыков и знаний (квалификации).
Проекты по управленческому консультированию и организационному развитию, как правило, направлены на совершенствование именно координационных механизмов в компании.
На практике довольно часто встречаются ситуации, когда топ-менеджмент компании, а иногда и привлеченные консультанты полагаются исключительно на один «универсальный» способ координации, внедрив или усовершенствовав который они рассчитывают решить все проблемы организации. Обычно это выражается в виде высказываний такого рода:
«Нужно просто подробно описать, кто, что, когда и как должен делать, - тогда у нас будет порядок; у нас должны быть инструкции на все, что делается на предприятии, чтобы любой человек мог прийти и, прочитав инструкцию, любую работу сделать правильно» - тут мы видим возведение в абсолют стандартизации рабочих процессов;
«Работа руководителя - думать за всех своих подчиненных; если он правильно ставит задачи, постоянно контролирует ситуацию, стыкует процессы на разных фронтах, корректирует действия подчиненных - тогда все происходит правильно» - по этому высказыванию очевидно, что руководитель верит в прямой контроль как универсальный способ координации.
Проблема заключается в том, что:
- во-первых, среди
принципиальных
- во-вторых, ни один
из этих координационных
глава 2. Администрирование
Администрировать (лат. Administrare управлять, заведовать)- по сути, управлять формально, бюрократически, посредством приказов, командования, игнорируя роль масс в управлении. Администрирование по своему характеру предполагает прямое вмешательство в хозяйственную деятельность и проявляется в отдании подчиненным четких распоряжения и приказов, не допускающих произвольных толкований и обязательных для исполнения. По сути, администрирование- это метод властной мотивации и ориентирован он либо на прямое принуждение людей к определенному поведению интересах организации, либо на создание возможности такого принуждения.
Основные составляющие функции администрирования:
Администрирование базируется на власти руководителя, его правах, дисциплине и ответственности подчиненных, исходит из неравенства участников управленческого процесса и сопровождается поощрениями или санкциями по отношению с исполнителям за их работу, в т.ч. экономическими- премиями, штрафами. Принципиальной особенностью этих мер является субъективный порядок применении, отсутствие прямой связи с конкретными позитивными или негативными результатами, полученными исполнителем.
Руководители имеют
Идея выделения функций администрирования, как одного из видов человеческой деятельности по управлению предприятием принадлежит А. Файолю. Роль администрирования в общем управлении предприятием определялась им, как предприятие, организовывание, руководство, координация, контроль.
Содержание функции по администрирования по О. Виханскому.
Составляющая функция |
Действие по реализации данной функции |
|
Определение будущего состояния предприятия |
|
Определение способов достижения цели |
|
Определение задач конкретным исполнителем |
|
Определение рабочих функций исполнителей |
|
Целенаправленное воздействие |
|
Согласование усилий исполнителей |
|
Измерение результатов и их анализ |
|
Сопоставление результатов с целями |
|
Корректировка целей |
Отличительной особенностью
функции администрирования
Главный недостаток администрирования состоит в том, что оно ориентировано на достижение заданного результата, а не на его рост, поощряет исполнительность, а не инициативу. Поэтому в условиях усложнения деятельности организации, где возникает необходимость оперативно решать разнообразные проблемы, администрирование может перестать соответствовать реальным потребностям управления.
Разумное администрирование невозможно без использования методов стимулирующего воздействия, которые призваны подкрепить, развить и усилить администрирование.[8]
Глава 3.
МСЧ № 128 представляет собой основательное лечебно – профилактическое учреждение, целью создания которого является медико-санитарное обеспечение и охрана здоровья работников предприятий, организаций, учреждений, и населения, условия которых связаны с воздействием неблагоприятных факторов, требующих специальных научно-обоснованных лечебно-профилактических и реабилитационных мероприятий, направленных на предупреждение общей и профессиональной заболеваемости.
ФГУЗ МСЧ № 128 ФМБА России имеет линейно-функциональную структуру управления (рисунок 2.2) Руководителем учреждения является начальник МСЧ № 128, врач по образованию, имеющий большой врачебный стаж и около десяти лет опыта руководителя. В команду руководства медсанчастью, кроме начальника, включены следующие должности: заместитель начальника по медицинской части, занимающийся вопросами снабжения медикаментами подразделений и отделений МСЧ; заместитель начальника по клинико-экспертной работе, выполняющий контроль за качеством мед. помощи больным стационара и поликлиник; заместитель начальника по поликлинической работе, руководящий деятельностью поликлиник; зам. начальника по экономическим вопросам, занимающийся разработкой планов на текущий и перспективный периоды, составлением смет доходов и расходов учреждения, смет строительства и ремонтных работ, обработкой и анализом стат. показателей, заключением договоров; главный бухгалтер – руководитель бухгалтерской службы МСЧ, ведущий финансовую деятельность, расчеты с поставщиками и прочими организациями; начальник отдела кадров отвечающий за кадровую политику организации, осуществляющий за защиту информации, составляющую государственную, коммерческую и служебную тайну; начальник хозяйственного отдела, обеспечивающий хозяйственное обслуживание МСЧ.
Основой этой структуры являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на ресурсной основе: кадры, финансы, план, стационарные отделения, поликлиника, аптека и т.д. Линейно-функциональная структура управления наиболее эффективна там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений. Все уровни подчиненности связаны в единую систему.
Рисунок 2.2 - Организационная структура МСЧ № 128
Структура
в МСЧ – это система
Передача информации о деятельности подразделений, необходимая для принятия управленческого решения, в том числе и управления персоналом производится по следующей схеме (рисунок 2.3).
контроль объема, качества и эффективности мед. помощи
информационные потоки
Рисунок 2.3 -
Поступление и обмен
Информация о работе Понятие координации, как одной из функций управления организацией