Понятия лидерства в управлении современной организацией

Диктаторский стиль руководства  отрицательно сказывается и на мотивации. У большинства профессионалов кроме  денег есть не менее важная мотивация  — удовлетворение от хорошо сделанной  работы. Диктаторский стиль больно бьет по профессиональной гордости. И  наконец, он лишает руководителя одного из главных рычагов мотивации  — возможности показать подчиненным, что они вносят лепту в общие  достижения компании. Все это приводит к тому, что работникам становится безразлично все происходящее в  компании. Они думают примерно так: «Да какое, в конце концов, мне  до всего этого дело!»

Диктаторский стиль можно применять  очень осторожно и лишь в чрезвычайных ситуациях. Он совершенно необходим, например, при реструктуризации предприятия  или при угрозе враждебного поглощения. В подобных случаях руководство  только так может отказаться от неоправдавших  себя методов и заставить людей  трудиться по-новому. Но если руководитель компании полагается исключительно  на диктаторский стиль, его пренебрежение  моральным духом и чувствами  сотрудников окажется губительным  в долгосрочной перспективе.

Авторитетный лидер — это  мечтатель и прорицатель одновременно, который мотивирует подчиненных, объясняя им, как важна для общего дела работа каждого из них.

Сотрудники особенно преданны целям  и стратегии организации, когда  ее возглавляет именно авторитетный руководитель. Показывая каждому  работнику, какой весомый вклад  он вносит в общее дело, он задает систему стандартов. Когда он оценивает  работу сотрудника — неважно, отрицательно или положительно, — главным критерием  становится ее соответствие или несоответствие этим стандартам. Что значит работать хорошо или плохо, за что сотрудники получают вознаграждение — все это  хорошо понимают. Наконец, авторитетный стиль положительно сказывается  на гибкости: руководитель провозглашает  конечную цель и, как правило, оставляет  подчиненным достаточно свободы  для проявления инициативы.

Авторитетный стиль хорош практически  в любой ситуации, но особенно —  когда бизнес плывет, как говорится, по воле волн. Именно тогда авторитетный лидер может проложить новый  маршрут и повести за собой  людей, открывая им новые лучезарные горизонты.

Девиз лидера-«партнера» — «Люди прежде всего!». Этот стиль управления полностью «завязан» на людях, и для его приверженцев любой сотрудник важнее любых задач и целей. Лидер-«партнер» старается, чтобы его подчиненные были счастливы и пребывали в состоянии гармонии. Добивается он этих целей, налаживая крепкие эмоциональные узы между сотрудниками, и награда ему — страстная преданность подчиненных. Такой руководитель действует подобно главе семьи, который меняет правила поведения по мере взросления детей: он не диктует жесткие условия выполнения работы, предоставляя подчиненным свободу самим делать все наиболее эффективным, на их взгляд, образом.

Лидер готов дать возможность высказаться  всем заинтересованным лицам, добиваясь таким образом их доверия и уважения. Выслушивая мнения сотрудников о решениях, касающихся их работы, лидер-«демократ» тем самым возлагает на них ответственность и добивается большей гибкости. Узнав о том, что беспокоит его работников, он понимает, что нужно сделать для поддержания морального духа.

Но у демократичного стиля тоже есть недостатки. Самое неприятное его последствие — бесконечные  собрания, на которых по десять раз  обсуждаются одни и те же идеи. Иногда руководители прибегают к этому  стилю, если им нужно отложить принятие важных решений. Они надеются, что, получив  благодаря нескончаемым дебатам  передышку, в конце концов поймут, что именно нужно делать. Но подчиненные лидеров-«демократов» часто испытывают смятение — им кажется, что ими никто не руководит. Более того, этот подход может даже усугубить конфликты.

Отличительные признаки образцового  стиля: лидер задает высочайшие стандарты  работы и на собственном примере  доказывает, что их можно соблюдать. Почти с маниакальным упорством  он стремится делать все быстрее  и лучше и требует того же от подчиненных, всегда находит отстающих  и, если они не исправляются, заменяет их другими сотрудниками. Казалось бы, все это должно привести к  впечатляющим результатам.

Но на деле такой руководитель лишь разрушает моральный климат в  компании. Часто из-за его высоких  требований у работников опускаются руки. Он считает, что дает четкие указания (хотя часто это совсем не так), и  уверен, что все сами знают, что  и как делать, а если кому-то нужно  что-то объяснять, значит, этот сотрудник  профнепригоден. В результате вместо того, чтобы двигаться в заданном направлении и как можно лучше  делать свое дело, подчиненным приходится отгадывать желания начальника. Кроме  того, им часто кажется, что начальство просто не доверяет им и не хочет, чтобы  они проявляли инициативу. В итоге  работа становится рутинной и смертельно скучной.

Лидеры- наставники» помогают подчиненным увидеть свои слабые и сильные стороны и адекватно оценить свои перспективы — личные и карьерные. Они поощряют подчиненных ставить себе долгосрочные цели и помогают им достигать их. Лидеры-«наставники» обладают замечательной способностью делегировать полномочия, давать своим подчиненным интересные, способствующие их росту задания, даже когда знают, что в результате работа будет выполнена медленнее, чем обычно. Иными словами, они готовы пойти на неуспех в краткосрочной перспективе ради положительного опыта, который будет приобретен в перспективе долгосрочной.

Исследование показало, что наставнический стиль — самый редкий. Многие руководители признаются, что работа просто не оставляет им времени на обучение подчиненных, хотя иногда достаточно и нескольких «наставнических» бесед. Руководители, игнорирующие этот стиль, отказываются от мощного инструмента  положительного воздействия и на климат в компании, и на производительность.

Самые успешные руководители умеют  почти незаметно переходить от одного стиля к другому в зависимости  от ситуации. Конечно, никто из них  не выбирает стиль управления из некоего  списка, механически. Напротив, они  очень тонко чувствуют свое воздействие  на окружающих и добиваются лучших результатов, переходя от стиля к  стилю плавно. Эти руководители за несколько первых минут беседы понимают, с кем имеют дело. Например, если это талантливый сотрудник, который  не справляется с работой потому, что деморализован менеджером с  диктаторскими замашками, то его  можно вдохновить на трудовые свершения, просто напомнив о важности его вклада в общее дело. А иногда руководитель с первой же минуты понимает, что  должен поставить сотруднику ультиматум: либо работай лучше, либо увольняйся.

 

1.3. Современные модели  лидерства 

 

Модель Дж. Хоманса.

Модель включает три основных элемента: задания, взаимодействия и установки. От руководителя сотрудники получают задания, выполняя их, налаживают взаимодействие, результат которого – симпатии, антипатии, чувства, установки. Чем чаще взаимодействия, тем сильнее установки. И наоборот. Чем длительнее взаимодействия, тем тождественнее установки, тем сотрудники более похожи. У них возникают общие нормы, то, чем они вместе дорожат. Нормы выполняются тем лучше, чем более сплочена общность. Нормы могут выполняться лучше, чем формальные правила. По отношению к нарушителям могут применяться неформальные санкции.

Любая группа существует в трех измерениях: физическом, культурном и технологическом окружении, формирующих основу деятельности и взаимодействий внутри группы. В свою очередь, деятельность и взаимодействия способствуют появлению у людей, вовлеченных в группу, определенных эмоций и установок в отношении друг друга. Названные три измерения получили название внешней системы, поскольку члены группы не вольны в их выборе. Что же касается деятельности, взаимодействий и установок, они могут влиять друг на друга. Чем больше люди взаимодействуют друг с другом, тем все более положительно они могут относиться друг к другу. Верно и обратное: чем положительнее отношения, тем интенсивнее взаимодействия.

Однако, задав начальные условия существования группы, внешняя  система влияет на происходящее в группе все в меньшей степени, так как появляется то, что Дж. Хоманс назвал внутренней системой, включающей групповые нормы, способы взаимодействия и совместной деятельности. Тем не менее, внешняя и внутренняя системы находятся в определенном взаимодействии. Изменение технологии приводит к изменениям внутри группы, новые способы совместной работы затем могут быть превращены в технологию.

Теория стилей Р. Лайкерта. 

Ранее в теории управления основной акцент делался на цели организации. Современные концепции исходят из разнообразия поведения лидера. Если проранжировать такое многообразие, получится шкала. Ее крайние точки:

1) лидер авторитарного типа, максимально использующий свою власть и минимально ―  свободу подчиненных;

2) лидер демократического типа, ориентированный на коллективное принятие решений, допускающий максимум свободы при минимуме власти.

Между ними расположены все другие типы лидерского поведения. Реальные стили управления можно представить в виде континуума от 1 до 4.

В модели 1руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются вниз уже готовыми. Основной стимул – страх и угроза наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организации находятся в противоборстве.

Модель 2. Руководство удостаивает подчиненных некоторым доверием, но как хозяин слуг. Часть решений делегируется вниз. Вознаграждение действительное, а наказание – потенциальное, и то, и другое используется для мотивации работников. Неформальная организация отчасти противостоит формальной.

В модели 3 руководство проявляет большее, но не полное доверие к подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Ограниченное включение в принятие решений используется для мотивирования. Неформальная организация если и существует, то не совпадает с формальной лишь частично.

Модель 4 характеризует полное доверие. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только вверх-вниз, но и горизонтально. Формальная и неформальная организации совпадают.

Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на задачу с жестко структурированной системой управления, а модель 4 – ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. Лайкерт разработал методику экспертной оценки из 20-ти пунктов,  построенных в виде шкал. По мнению автора, более эффективна модель 4.

Концепция ситуативного руководства.

Теория Ф.Э. Фидлера допускает множественность оптимальных стилей руководства. В соответствии с этой теорией производительность группы зависит от взаимодействия стиля руководства и степени благоприятности ситуации.

Легче быть руководителем, если:

– группа доверяет и симпатизирует руководителю;         

– группа выполняет четко сформулированные задачи;

– положение руководителя подкреплено реальной властью.

При наличии всех этих условий наилучшим стилем руководства с целью хорошего выполнения работы является руководство, ориентированное на задачу. Если все перечисленные условия не выполняются, наилучшим также является руководство, ориентированное на задачу. Иначе говоря, руководители, ориентированные на задачу, действуют лучше либо в крайне благоприятных, либо в крайне неблагоприятных ситуациях. В ситуациях со средней благоприятностью лучше действуют руководители, ориентированные на отношения.

Управленческая  «матрица» Блейка и Моутон.

В основе концепции Блейка и Моутон лежит ставшее традиционным различение в ориентации лидеров на задание и на сотрудников. В соответствии с ним выделяют девять возможных стилей лидерства с различной выраженностью указанных ориентаций. Их графическое отображение представляет собой своего рода матрицу (табл. 3).

Таблица 3

Управленческая матрица Блейка и Моутон

Ориентация на сотрудников	7	8	9
	4	5	6
	1	2	3
	Ориентация на задание

В данной матрице стили 1, 3, 7 и 9 являются крайними выражениями стремления обеспечить либо выполнение задачи (3), либо благополучие и удовлетворенность работой сотрудников (7), либо и то и другое (9), либо ни того ни другого (1).

Далее следует важное предположение о том, что опытный менеджер должен прочувствовать изнутри, потренировать в себе каждую из выделенных ориентаций. Таким образом, учебная программа, построенная на основе управленческой матрицы, есть последовательность этапов обучения, в центре каждого из которых наблюдается один из стилей лидерства, выделяемых в «матрице». Приводим примерную программу обучения в соответствии с управленческой «матрицей» Блейка и Моутон.

Концепция «3-D».

В. Реддин (1970) предложил теорию «3-D», содержащую следующую трехмерную классификацию стилей руководства по параметрам отношения к заботам подчиненных, требованиям эффективности деятельности и способности принимать стратегические и тактические решения и ответственность за их реализацию:

1) отдыхающие бюрократы. Их энтузиазм к работе невелик, и они влияют на подчиненных разлагающе;