Понятия лидерства в управлении современной организацией

2) миссионеры. Люди, ставящие гармонию и отношения выше других результатов деятельности. Они не эффективны, так как их желание быть «хорошими» тормозит повышение производительности;

3) автократы. Ставят достижение цели выше других параметров. Они не эффективны, так как не дооценивают хорошие отношения и их не любят подчиненные. Поэтому им часто приходится использовать прямоедавление для достижения результатов;

4) искатели компромиссов. Они отдают должное как задаче, так и отношениям с подчиненными, но не способны к принятию отчетливых решений. Компромисс – их метод работы на рынке;

5) эффективные бюрократы. Люди, которые просто следуют правилам, не особенно обращая внимание на нюансы задания и отношений с другими. Они успешны в формировании морально оправданных отношений и достижении целей, но не испытывают реального интереса ни к заданию, ни к отношениям;

6) девелоперы. Испытывают имплицитное доверие к людям, рассматривают работу как способ развития талантов других людей, создают рабочую атмосферу с максимальными мотивацией и удовлетворенностью подчиненных. Однако развитие персонала не всегда релевантно высшим достижениям в производительности. И в этом их слабость;

7) доброжелательные автократы. Эффективны в том, что могут мотивировать других к наилучшему выполнению задания, не ухудшая отношений с ними;

8) исполнители (Executives). Уделяют должное внимание и задаче, и отношениям, и краткосрочным и долгосрочным целям, умеют подходить к каждому сотруднику дифференцированно.

Тест «NEO-PI-R» – одна из наиболее популярных в настоящее время методик (Costa, 1996). Она содержит 240 вопросов и требует 30-40 минут  для заполнения. Основан на концепции «Большой пятерки личностных факторов» (Digman, 1990).

NigelNicholson (1998) измерил личностные черты 43 лидеров, 57 менеджеров и 500 обычных испытуемых.

Лидерство в новых организационных формах.

В условиях сверхконкуренции «окно» новой предпринимательской возможности открывается на очень короткое время, и в нем часто нет места для других. Новые экономические условия приводят к появлению новых организационных форм и особых стилей лидерства. Новые организационные формы называют по-разному: «безразмерное окно», «паутина», «перевертыш» или «трилистник». Совместно эти модели предлагают несколько идей управления и лидерства:

1)  поддержка только высокоприбыльных проектов ― интенсивная активность внутри фирмы для повышения ее прибыльности;

2)  введение полной автономии линейных менеджеров, находящихся в контакте с потребителями, разрешение им организовывать собственную деятельность, реорганизовывать собственные технологии и даже делать все что угодно для удовлетворения запросов клиентов;

3)  управление помимо существующей иерархии;

4)  использование формальной и неформальной информационных сетей, объединяющих автономные элементы.

Все выше перечисленное может  быть названо управлением предпринимательской сетью.

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Лидерство как основа взаимодействия руководителя и подчиненных в ООО «Ватрушкин»

 

2.1Характеристика ООО «Ватрушкин»

 

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Ватрушкин».

Решение о создании общества было принято 28 ноября 2005 года.

7 декабря 2005 года общество  «Ватрушкин» было зарегистрировано  в Едином государственном регистре  юридических лиц как Общество  с ограниченной ответственностью  «Ватрушкин» (ООО «Ватрушкин»).

Также 7 декабря 2005 года было выдано свидетельство о постановке на учет юридического лица OOO «Ватрушкин».

В соответствии с учредительными документами  основной вид  деятельности общества – розничная торговля в неспециализированных магазинах преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки и  табачные изделия, в г. Волгодонске.

Предприятие ООО «Ватрушкин» имеет  кафе, бар, склад, офис, расположенные  в здании, находящемся по адресу – ул. Герцена 101.

На основе Устава, зарегистрированного  Администрацией г. Тюмень, учредителем  ООО «Ватрушкин» является физическое лицо. Уставный капитал составляет 10000 рублей. Общество вправе осуществлять любую деятельность, не запрещенную законодательством.

Торговая фирма «Ватрушкин»  арендует торговую площадь.

Общая площадь составляет 70 кв. м (сюда входит площадь торгового зала, подсобных помещений, кухни, склада). Площадь торгового зала (там же находится бар) – 35 кв. м; кухня – 15 кв. м; подсобные помещения – 10 кв. м; на оставшейся площади размещается склад. Под зданием находится подвал общей площадью 35 кв.м.

Ассортимент фирмы представлен  алкоголем, напитками на основе алкоголя, выпечкой, безалкогольными напитками, соками, первыми и вторыми блюдами, приготовленными на кухне, кондитерскими  изделиями. Большая часть продукции  представлена в торговом зале. Часть  товаров хранится на складе и в  подсобных помещениях. Отдельных  складов торговая фирма не имеет.

Вся закупаемая продукция  вывозится транспортом поставщика.

Рынком сбыта продукции ООО «Ватрушкин» является внутренний рынок

Численность персонала предприятия  ООО Ватрушкин» - 55 человек

· Старшие продавцы - 6

· Продавцы - 10

· Бухгалтерия - 3

· Повора - 16

· водители - 4

· Служба охраны - 3

 

Данный тип организационной  структуры, относящийся к предприятию  ООО Ватрушкин», относится к функциональной организационной структуре, когда организация делится на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности, то есть группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. В нашем случае это несколько подразделений (бухгалтерский, производственный, и прочие отделы). Функциональные организационные структуры широко используются, как правило, на предприятиях среднего размера.

Что касается мотивации работников, то основными стимулами побуждения сотрудников к деятельности являются денежные вознаграждения: фиксированные  оклады у специалистов; сдельная форма  оплаты у рабочих. Размер заработной платы имеет средний уровень  по сравнению с другими аналогичными организациями г. Тюмень.

Текучесть кадров на предприятии  за последние несколько лет характеризуется относительной устойчивостью (среди специалистов - 7,6 % в год; среди рабочих - 14,3 % в год).

 

 

 

2.2 Оценка личности руководителя  и психологических критериев

 

Руководящую роль на предприятии ООО Ватрушкин» выполняет директор – Черепанова Луиза Ясановна. Именно от эффективности ее работы непосредственно зависит и эффективность организации в целом.

С целью выявления стиля лидерства руководителя предприятия ООО Ватрушкин» было проведено анкетирование среди его подчиненных. Из них:

специалисты отделов - 10 человек

рабочие - 20 человек

1. Цели руководителя сотрудники предприятия охарактеризовали следующим образом:

специалистов из 10, 14 рабочих из 20 считают личные цели своего руководителя неточными, неясными. Личные цели всегда связаны и с целями организации. Руководитель не определяет четко организационных целей, не доводит их до персонала. Либо цели постоянно меняются, независимо от того, достигнуты или нет. В результате цели персонала разобщены, сотрудники не стремятся к достижению общей организационной цели. Результатом является значительное сокращение за последние 7 лет объемов производства; выручка от реализации продукции в 2012 году по сравнению с 2011 годом снизилась на 8,1 %. Это явный недостаток директора ООО Ватрушкин», который накладывает отпечаток на работу всей организации. Персонал, конечно же, не одобряет такую неоднозначность в выборе целей, таким образом, он недостаточно заинтересован в своей работе.

2. На вопрос о том, стремится ли руководитель повышать свой уровень развития, 12 рабочих из 20 и 6 специалистов из 10 ответили, что редко.

Сотрудники организации не считают, что руководитель регулярно повышает свой уровень развития. Значит, персонал не замечает каких-либо изменений в стиле управления их директора, он всегда стабилен, не подвержен каким-либо новым веяниям, руководитель не посещает программы обучения, не следит за современными технологиями управления. Следовательно, можно сделать вывод, о том, что руководитель практически не уделяет внимания своему индивидуальному и профессиональному развитию. Тогда как саморазвитие - важный для каждого руководителя процесс. Невнимание к данной проблеме ведет к отставанию в наиболее значимых для предприятия областях вследствие снижения компетентности руководителя.

3. На вопрос о характере влияния руководителя на своих подчиненных были получены ответы:

Мнения рабочих и специалистов по данному вопросу различаются. Если на первых руководитель влияет в основном через вознаграждение (16 ответов из 20) и частично через авторитет должности, то на специалистов - также через вознаграждение (5 ответов из 10) и с помощью личного примера (4 из 10). Причиной такого несовпадения является то, что руководитель в неодинаковой степени взаимодействует с подчиненными разных уровней, в результате чего он не подает личного примера рядовым сотрудникам. Это приводит к снижению мотивации рабочих, т.к. они не наблюдают заинтересованности руководителя их работой. Текучесть кадров среди рабочих составляет 14, 3 % за последние несколько лет. Плюсом руководителя является отсутствие использования влияния на подчиненных через принуждение. Следовательно, этот признак автократичного стиля не присущ руководителю данного предприятия. Недостатком можно считать отсутствие влияния через компетентность. Персонал не наблюдает его. Такое влияние считается разумным, так как при его использовании решение исполнителей подчиняться является сознательным и логичным. Это также приводит к снижению мотивации работников. Однако следует учитывать, что сегодня руководитель не способен быть экспертом во всех аспектах деятельности организации.

4. Основными недостатками системы поощрения деятельности на предприятии 12 рабочих из 20, 6 специалистов из 10 считают недостаток похвалы и признания им со стороны их руководителя. Это объясняется тем, что в случае эффективной работы руководитель не выражает признания своим подчиненным, не хвалит за хороший результат. Это снижает мотивацию сотрудников. Результатом является нежелание их работать на повышение показателей производства, поэтому объем произведенной продукции за последние несколько лет падает. Данный факт является слабой стороной руководителя, так как известно, что кроме материального, сотрудники должны получать и моральное, эмоциональное вознаграждение.

Отсутствие системы планирования карьеры персонала, по мнению сотрудников предприятия, является недостатком системы поощрения труда и, следовательно, уничтожает стремление работать и добиваться каких-либо целей. По-видимому, сотрудники не видят заинтересованности руководителя в повышении их квалификации и карьерном росте. Некоторые новые работники ООО Ватрушкин», не видя перспективы карьерного роста, работают на предприятии только для получения необходимых навыков, опыта и стажа, чтобы впоследствии применить полученные знания в других, более перспективных в этом плане предприятиях. Никто из сотрудников предприятия не сталкивается с препятствиями на пути к самовыражению и творческой деятельности. Руководитель не ставит четкого порядка выполнения заданий, главное для него результат. Это является значительным преимуществом руководителя, поскольку сотрудники, имеющие возможность удовлетворять потребность в самовыражении, более преданны предприятию и высоко оценивают менеджера.

5. Контроль руководителя предприятия над деятельностью подчиненных, сотрудники оценивают следующим образом:

рабочих из 20 и 10 специалистов из 10 считают контроль руководителя над их деятельностью разумным и достаточным. Значит руководитель не надоедает подчиненным постоянным промежуточным контролем, не требует бесчисленных отчетов, отвлекая при этом их от основной деятельности. Такая черта демократичного стиля руководства способствует повышению заинтересованности работников в достижении поставленных целей организации и как следствие увеличению эффективности деятельности своей работы, в то время как чрезмерный контроль может поглотить внимание работников, а недостаточный - приводит к расхолаживанию сотрудников и слишком позднему выявлению ошибок.

6. Способ принятия решений руководителем на предприятии сотрудники оценили следующим образом:

рабочих из 20 считают, что  руководитель принимает решения  с учетом их мнения. В случае возникновения  какой-либо проблемы руководитель старается  довести ее до персонала, советуется при принятии важных решений, выслушивает  их мнение. Такая черта присуща  демократическому стилю руководства, повышает заинтересованность сотрудников  в выполнении своих производственных заданий, поскольку в принятых решениях учитывается их мнение. Результатом  является стабильная работа таких подразделений  как пекарня (производство хлебобулочных  изделий с высокими вкусовыми  качествами и большой ассортиментной группой) и крупяной цех (предприятие  занимает монопольное положение в Инзенском и близлежащих районах). Единоличное принятие решений руководителем также было отмечено сотрудниками (7 специалистов из 10, 4 рабочих из 20). В некоторых ситуациях руководитель склонен к тому, чтобы вводить сотрудников в курс дела, не интересоваться их мнением. Это несомненно является чертой авторитарного стиля руководства. Возможно, что в некоторых ситуациях это правильное решение, но с целью повышения эффективности работы, совместное принятие решений должно быть для руководителя правилом для постоянного соблюдения.