- чёткое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
- иерархичность управления, при которой нижестоящий
уровень подчиняется и контролируется
вышестоящим;
- наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
- дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих
обязанностей;
- осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.
Главные
понятия бюрократического типа
структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность.
Сам Вебер считал центральным пунктом
концепции исключение смещения "человека"
и "должности", ибо состав и содержание
управленческих работ должны определяться
исходя из потребностей организации, а
не людей в ней работающих. Чётко сформулированные
предписания по каждой работе (что необходимо
делать и какими приёмами) не оставляет
места для проявления субъективизма и
индивидуального подхода. В этом принципиальное
отличие бюрократической структуры от
исторически предшествовавшей ей общинной,
где главная роль отводилась партнёрству
и мастерству.
Бюрократические
структуры управления показали
свою эффективность, особенно
в крупных и сверхкрупных организациях,
в которых необходимо обеспечивать
слаженную чёткую работу больших коллективов людей, работающих на единую
цель. Эти структуры позволяют мобилизовать
человеческую энергию и кооперировать
труд людей при решении сложных проектов,
в массовом и крупносерийном производстве.
Однако им присущи недостатки, особенно
заметные в контексте современных условий
и задач экономического развития. Очевидно
прежде всего, что бюрократический тип
структуры не способствует росту потенциала
людей, каждый из которых использует только
ту часть своих способностей, которая
непосредственно требуется по характеру
выполняемой работы. Ясно также: коль скоро
вопросы стратегии и тактики развития
организации решаются лишь на высшем уровне,
а все остальные уровни заняты исключительно
исполнением "спускаемых сверху"
решений, теряется общий управленческий
интеллект (который рассматривается сегодня
как важнейший фактор эффективного управления).
Еще
один изъян структур бюрократического
типа - невозможность с их помощью
управлять процессом изменений,
направленных на совершенствование
работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит
к тому, что их развитие характеризуется
неравномерностью и различной скоростью.
В результате возникают противоречия
между отдельными частями структуры, несогласованностью
в их действиях и интересах, что замедляет
прогресс в организации.
Бюрократический
тип структур управления имеет
много разновидностей, но наиболее
распространённой является линейно-функциональная организация, до сих пор широко используемая
компаниями всего мира.
Основу
линейно-функциональной структуры составляет "шахтный"
принцип построения и специализация управленческого
персонала по функциональным подсистемам
организации.
Линейно-функциональная
структура управления.
По каждой
подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю
организацию сверху донизу. Результаты
работы любой службы аппарата управления
оцениваются показателями, характеризующими
реализацию ими своих целей и задач. Например,
работа служб, управляющих производством,
- показателями выполнения графика выпуска
продукции, затрат ресурсов, производительности
труда, качества, использования производственных
мощностей. Для оценки служб, осуществляющих
управление персоналам, используются
такие параметры, как текучесть кадров,
дисциплина труда и другие. Соответственно
строится и система материального поощрения,
ориентированная прежде всего на достижение
высоких показателей каждой службой. При
этом конечный результат работы организации
в целом становится как бы второстепенным,
ибо считается, что все службы в той или
иной мере работают на его достижение.
Многолетний
опыт использования линейно-функциональных
структур управления показал,
что они наиболее эффективны
там, где аппарату управления
приходится выполнять множество
рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при
сравнительной стабильности управленческих
задач и функций: посредством жесткой
системы связей обеспечивается чёткая
работа каждой подсистемы и организации
в целом. В то же время выявились и существенные
недостатки, среди которых в первую очередь
отмечают следующие: невосприимчивость
к изменениям, особенно под воздействием
научно-технического и технологического
прогресса; закостенелость системы отношений
между звеньями и работниками аппарата
управления, обязанными строго следовать
правилам и процедурам; медленную передачу
и переработку информации из-за множества
согласований (как по вертикали, так и
по горизонтали); замедление прогресса
управленческих решений.
Аналогичные
характеристики имеет и так
называемая линейно-штабная структура управления, тоже построенная
по принципу функционального разделения
управленческого труда, используемого
в штабных службах разных уровней. Главная
задача линейных руководителей здесь
- координировать действия функциональных
служб и направлять их в русло общих интересов
организации.
Еще
одной разновидностью бюрократического
типа является структура, которая
в зарубежной литературе получила
название дивизиональной. Формирование этого вида структур за
рубежом связано с процессами "разукрупнения"
гигантских корпораций в 60-е годы. Стремясь
повысить гибкость и приспособляемость
к изменениям во внешней среде, крупнейшие
компании начали выделять из своего состава
производственные отделения с предоставлением
им определенной самостоятельности в
осуществлении оперативного управления.
При этом все важнейшие общекорпоративные
функции управления оставались в ведении
центрального аппарата управления, который
разрабатывал стратегию развития организации
в целом, решал проблемы инвестирования,
научных исследований и разработок.
В
СССР, введение этого типа структуры
управления сопрягалось с формированием
объединений. В их состав включались
различные предприятия и организации,
которые отчасти сохраняли свою
самостоятельность. Управление объединениями строилось исходя из предпосылки
органической взаимосвязанности их составных
частей, реализующих общую цель. Однако
имело место существенное различие в уровнях
централизации: наряду с объединениями,
в которых управление было полностью централизовано
и осуществлялось аппаратом головного
предприятия (или специально созданным
органом), практиковались и децентрализованные
структуры, особенно там, где предприятия
сохраняли свою хозяйственную и юридическую
самостоятельность.
Ключевыми
фигурами в управлении организациями с дивизиональной
структурой становятся не руководители
функциональных подсистем, а управляющие
производственными отделениями. Структурирование
организации по отделениям производится,
как правило, по одному из трёх критериев:
по видам выпускаемой продукции или предоставляемых
услуг (продуктовая специализация), по
ориентации на те или иные группы потребителей
(потребительская специализация), по обслуживаемым
территориям (территориальная или региональная
специализация). Такой подход обеспечивает
более тесную связь с потребителями и
рынком, существенно ускоряя реакцию организации
на изменения, происходящие во внешней
среде.
Дивизиональная
структура управления.
Мировая практика показала:
с введением дивизиональных принципов
структура управления организацией (и
входящими в нее отделениями) в основе
своей остается линейно-функциональной,
но одновременно усиливается её иерархичность,
то есть управленческая вертикаль. В результате
существенно уменьшается нагрузка на
верхний эшелон управления, который сосредоточивается
на стратегическом менеджменте организации
в целом. В то же время отделения, обретающие
оперативно-хозяйственную самостоятельность,
начинают работать как "центры прибыли",
активно использующие предоставленную
им свободу для повышения эффективности
своей деятельности.
И все
же в целом структура управления
оказывается усложненной, прежде
всего за счет промежуточных
(средних) уровней менеджмента,
созданных для координации работы различных
отделений. Дублирование функций управления
на разных уровнях в конечном счете вело
к росту затрат на содержание управленческого
аппарата.
Аналогичные
в принципе результаты продемонстрировали
и отечественные объединения, применявшие такой же вид структуры.
Сохранение линейно-функционального построения
управления усиливало недостатки по всей
цепи принятия управленческих решений,
удлиняло сроки согласований и потоки
циркулирующей управленческой информации.
Но самым главным негативом оказалось
то, что не произошло ожидаемого прорыва
в области научно-технического прогресса.
Вся система управления объединениями
и входящими в их состав предприятиями
и организациями нацеливала прежде всего
на выполнение краткосрочных и оперативных
планов и задач. Перспективные же цели,
в том числе научно-технические, как правило,
отодвигались на второй план; на них не
хватало ни времени, ни средств. Не было
и прямой заинтересованности в их постановке
и решении, ибо оценка работы производилась,
как и раньше, по итогам текущей производственно-хозяйственной
деятельности. Все это отрицательно сказалось
на производительности труда и эффективности
работы объединений. Переход к более простым
и гибким структурам, лучше приспособленным
к динамичным изменениям в экономике,
стал объективной и настоятельной необходимостью.
Второй упомянутый
– органический (адаптивный) - тип структур управления имеет сравнительно
недолгую историю и возник как антипод
бюрократической организации, модель
которой перестала удовлетворять многие
предприятия, испытывающие необходимость
в более гибких и адаптированных структурах.
Новый подход отвергает представление
об эффективности организации как "организованной"
и работающей с чёткостью часового механизма;
напротив, считается, что эта модель проводить
радикальные изменения, обеспечивающие
приспособляемость организации к объективным
требованиям реальной действительности.
Исследователи этой проблемы подчеркивают:
постепенно вырисовывается иной тип организации,
в которой импровизация ценится выше,
чем планирование; которая руководствуется
возможностями гораздо больше, чем ограничениями,
предпочитает находить новые действия,
а не цепляться за старые; которая больше
ценит дискуссии, чем успокоенность, и
поощряет сомнения и противоречия, а не
веру.
В исходном
определении органического типа
структуры подчеркивались такие
ее принципиальные отличия от
традиционной бюрократической иерархии,
как более высокая гибкость, меньшая
связанность правилами и нормами,
использование в качестве базы групповой (бригадной) организации
труда. Дальнейшие разработки позволили
существенно дополнить перечень свойств,
характеризующих органический тип структуры
управления. Речь идет о следующих чертах.
Во-первых, решения принимаются на основе
обсуждения, а не базируются на авторитете,
правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами,
которые принимаются во внимание при обсуждении
проблем, являются доверие, а не власть,
убеждение, а не команда, работа на единую
цель, а не ради исполнения должностной
инструкции. В-третьих, главные интегрирующие
факторы - миссия и стратегия развития
организации. В-четвертых, творческий
подход к работе и кооперация базируются
на связи между деятельностью каждого
индивида и миссией. В-пятых, правила работы
формулируются в виде принципов, а не установок.
В-шестых, распределение работы между
сотрудниками обусловливается не их должностями,
а характером решаемых проблем. В-седьмых,
имеет место постоянная готовность к проведению
в организации прогрессивных изменений.
Рассматриваемый тип структуры предполагает
существенные изменения отношений внутри
организации: отпадает необходимость
в функциональном разделении труда, повышается
ответственность каждого работающего
за общий успех. Наиболее значительные
различия между двумя типами структур
управления показаны в таблице.
Сравнительные характеристики
типов структур
управления
Бюрократический
тип |
Органический
тип |
|
Четко определенная
иерархия |
Постоянные
изменения лидеров (групповых или
индивидуальных) в зависимости от решаемых
проблем |
|
Система обязанностей
и прав |
Система норм и
ценностей, формируемая в процессе
обсуждений и согласований |
Разделение
каждой задачи на ряд процедур |
Процессный
подход к решению проблем |
Обезличенность
во взаимоотношениях |
Возможность самовыражения,
саморазвития |
Жесткое разделение
трудовых функций |
Временное
закрепление работы за
интегрированными
проектными группами |