Построение организационных структур

 

 Реальный переход  к органическому типу структуры  управления требует серьезной  подготовительной работы. Прежде  всего, компании принимают меры  к расширению участия работающих  в решении проблем организации  (путем обучения, повышения уровня  информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая с ними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнёрские отношения).

      Необходимо  отметить, что органический тип  структуры управления находится  лишь в начальной фазе своего  развития, и в "чистом" виде  его используют пока не многие  организации. Но элементы этого  подхода к структуре управления  получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

            Разновидностями структур этого  типа являются проектные и  матричные формы организации  управления.

    Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

     Одна из  форм проектного управления - создание  специального подразделения - проектной  команды (группы), работающей на  временной основе, то есть в течении времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, чётко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Структуры, рассматриваемого типа обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они  позволяют организации параллельно  разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководителей проектов требуются не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации. Для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.

       Матричная структура управления может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой - руководителю временной группы, который наделён необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчинённых: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причём сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб). 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Матричная структура  управления.

 

 

       Переход  к матричным структурам охватывает  не всю организацию, а лишь  её часть, причём успех здесь  в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного ( а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием и является основным недостатком матричной структуры.

      В нашей  стране проектные и матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры "не срабатывают", если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.1 Структура управления  ООО «Технический центр Кунцево  Автоцентр».

 

Организация, в которой я работаю, называется «Технический центр Кунцево  Автоцентр». Правовая форма – общество с ограниченной ответственностью. Образовалось в 1993 году путем приватизации на базе государственного технического центра по обслуживанию автомобилей ВАЗ. Организация является официальным дилером компании Вольво и занимается продажей и обслуживанием легковых автомобилей Вольво.

В процессе работы организации её структура управления неоднократно менялась, но уже на протяжении длительного  времени она остается неизменной и выглядит следующим образом.

Структура управления

ООО «Технический центр Кунцево Автоцентр»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

По моему мнению, организационная  структура управления нашей организации  удовлетворяет требования миссии и  отвечает (соответствует) целям, поставленным её учредителями. Однако, в связи с современным изменением внешних факторов, влияющих на структуру организации, а в частности, принятием закона «Об обязательном гражданском автостртаховании», я предлагаю внести изменения в организационную структуру управления нашей организации – создать отдел по работе со страховыми компаниями. Для обоснования данного предложения необходимо изобразить схему организационной структуры управления цеха кузовного ремонта автомобилей и таблицу распределения специфических функций  данного цеха.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

№ пп	Перечень специфических функций	Перечень структурных подразделений  и функци-ональных  исполнителей
1	Руководство цехом. Принятие решений  по важнейшим вопросам, связанных  с работой цеха. Составление и  контроль за выполнением должностных инструкций.	Начальник цеха
2	Контроль качества, выполняемых  работ. Работа с клиентами при  выдаче автомобилей из ремонта. Работа со страховыми компаниями.	Мастер цеха
3	Работа с клиентами при приёме автомобилей в ремонт.	Мастер-приёмщик
4	Работа со складом зап. частей. Заказ  и контроль поставки зап. частей.	Менеджер по зап. частям
5	Работа со страховыми компаниями.        Составление калькуляций, согласование выполненных работ, контроль за соблюдением  условий договоров.	Менеджер по работе со страх. компаниями
6	Ремонт автомобилей	Механики

 

Наша организация уже длительное время работает с широким кругом страховых компаний. Заключением  договоров с этими компаниями занимается генеральный директор, а  контроль над соблюдением условий договора и работа со страховыми компаниями осуществляются мастером цеха кузовного ремонта и менеджером по работе со страховыми компаниями. Налицо дублирование функциональных обязанностей между мастером цеха и менеджером по работе со страховыми компаниями. Но это не единственная причина создания нового отдела. В последнее время наметилась тенденция на невыполнение или несвоевременное выполнение некоторыми крупными страховыми компаниями своих обязательств по договорам. И, наконец, в связи с принятием вышеназванного закона становятся конкурентно способными и выходят на рынок небольшие страховые компании, которые могут в сложившейся ситуации побороться за «место под солнцем» с ведущими компаниями страхового бизнеса.

Исходя из этих причин, я полагаю, что создание отдела по работе со страховыми компаниями необходимо нашей организации. В обязанности отдела должно входить маркетинговое исследование страхового рынка, заключение договоров со страховыми компаниями и контроль над выполнением обязательств по договорам.

Часть издержек на создание нового отдела можно сократить, ликвидировав должность  мастера-приемщика, передав его обязанности  мастеру цеха, освободившемуся от работы со страховыми компаниями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Делегирование  полномочий и ответственность.

 

 

 

Искусство управления (менеджмент) –  это умение работать посредством  других людей, а не выполнять работу самому. Задача руководителя (менеджера) – уметь думать, анализировать  информацию, организовывать, планировать, принимать стратегические решения.

Однако очень часто огромное количество достаточно важных повседневных дел и забот отнимает рабочее  время менеджера, не давая возможности  сосредоточится на самом главном. Выход  очевиден – необходимо научится распределять свое время так, чтобы получать от него максимальную отдачу. Менеджер должен помнить, что он всего лишь один человек. Независимо от того, как усердно он работает, он не в силах сделать больше, чем может сделать один человек. Поэтому его главная функция заключается в том, чтобы правильно организовать работу людей, находящихся у него в подчинении.

Одним из эффективных способов регулировать количество выполняемой работы может  стать ДЕЛЕГИРОВАНИЕ – передача полномочий подчиненным. Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми.

Делегирование как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Полномочия (права) представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определённых задач.                                                                                                                          

Идея этой системы проста – речь идет о представлении работникам определенной свободы действий в  рамках данного задания и периодического контроля. Суть делегирования состоит  в том, что руководитель предоставляет подчиненным свободу действий в решении тех или иных вопросов, специальных заданий, т.е. передает им часть своих полномочий, при этом всю ответственность, как правило,  продолжает нести этот руководитель. Обычно делегируются: специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы деятельности, подготовительные работы (проекты и т.п.).  Не подлежат делегированию: постановка целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов и т.п., задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

 

 

 

Различают два типа полномочий –  линейные и аппаратные.

Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются от начальника к подчиненному, а от него к другому подчиненному. Самыми большими линейными полномочиями обладает руководитель организации.

Делегирование линейных полномочий создает  иерархию уровней управления организацией. Процесс создания иерархии называется склярным процессом, в процессе которого выстраивается склярная цепь (цепь команд). Любая организация, за исключением очень маленьких, имеет данную цепь команд.

Аппаратные полномочия характерны для аппаратов управления в крупных  компаниях. Существует три вида аппаратов:

1. Консультативный аппарат оказывает помощь линейному руководителю путем его консультирования в области новейшей технологии, юриспруденции и так далее.
2. Обслуживающий аппарат – это аппарат, сосредоточенный в функциональных отделениях организации. Оказывает помощь линейному руководителю в области финансов, планирования, связей с общественностью и так далее.
3. Личный аппарат – это разновидность обслуживающего аппарата (секретари, референты и так далее).