Правовые аспекты найма на работу

1.Планы-цели, представляющие  собой набор качественных и  количественных характеристик желаемого  состояния объекта управления  и его отдельных элементов в будущем, которые, однако, никогда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются при больших сроках либо при принципиальной непредсказуемости конкретных событий в будущем, что обусловливает их неопределенность. В планировании персонала этот вид планов не имеет практического значения.

2.Планы для повторяющихся  действий, предписывающие их сроки,  а также порядок осуществления  в стандартных ситуациях. В  планировании персонала это могут  быть, например графики работы и схемы расстановки работников по рабочим местам при заменах.

3.Планы для неповторяющихся  действий, составляемые для решения  специфических проблем, возникающих  в процессе развития и функционирования  организации. Такие планы могут иметь в виду программы, например по улучшению условий труда.

По срокам выполнения планы принято делить на долгосрочные (свыше 5 лет); среднесрочные (от года до пяти лет); краткосрочные (до года).Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Сущность управления персоналом. Особенности 

управления  персоналом в современных условиях функционирования предприятий (организаций). Персонал орг-и – совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Сущность – это организация эффективной деятельности персонала.

Управление персоналом организации – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Управление персоналом организации заключается в:

1) формировании системы  управления персоналом;

2) планировании кадровой работы;

3) разработке оперативного  плана кадровой работы;

4) проведении маркетинга  персонала;

5) определении кадрового  потенциала и потребности организации  в персонале.

Цель: формирование системы знаний, связанных с целенаправленным воздействием на персонал, для обеспечения эффективного функционирования организации и удовлетворения потребностей работ.

Задачи:  1)       Изучение системы органов УП

2)    Овладение принципами и методами УП

3) Формирование представлений о кадровом потенциале организации и методах его исследования

4) Получение базовых представлений о кадровом планировании.

Управление персоналом выполняет следующие основные функции:

Ñ наем, отбор, прием персонала, осуществляет деловую оценку персонала при приеме и аттестации

Ñпрофессиональная ориентация и трудовая адаптация 

Ñ мотивация и стимулирование  трудовой деятельности персонала

Ñорганизация труда и соблюдение этики трудовых отношений

Ñ управление конфликтами стрессами

Ñ обучение, квалификация, переподготовка кадров

Ñ управление деловой карьерой, служебным профессиональным продвижением персонала

Ñ высвобождение персонала

Ñдругое.

 

 

Методы определения  эффективности затрат на персонал

Затраты на персонал - интегральный показатель, включающий все расходы, связанные с функционированием кадров предприятия, затраты на создание социальной инфраструктуры, на профессиональное обучение и повышение квалификации персонала и выплата дивидендов.

Структура затрат учитывает:

* затраты на оплату труда (валовая заработная плата и премии), отражающие затраты на получение экономического эффекта от управления персоналом;

* социальные расходы  организации, отражающие получение  социального эффекта;

*затраты на развитие  персонала, данный вид затрат  следует выделить отдельно поскольку  с одной стороны инвестиции в развитие персонала можно рассматривать как удовлетворение потребности производства в работниках, но с другой стороны, как удовлетворение потребности работников в образования и самосовершенствовании;

* затраты на службу  персонала, отражающие затраты на организацию управления персоналом;

* затраты на работу  с персоналом по специальным,  краткосрочным проектам.

Самый распространенный подход к измерению стоимости  человеческих ресурсов – анализ издержек. Они делятся на:

Первоначальные  издержки – включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников.

Издержки набора и отбора – это все затраты, отнесенные на одного успешного кандидата.

Издержки ориентации и формальной подготовки – это процедуры проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем месте.

Косвенные издержки – это альтернативная стоимость времени инструктора и/или руководителя, низкая по сравнению с нормой производительности самого новичка в начале работы и его коллег, связанных и ним технологически.

Восстановительные издержки – это затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого (издержки приобретения нового специалиста, его обучения + издержки связанные с уходом работающего).

Позиционные издержки – это когда босс желает заменить уволенного работника на человека с такими же профессиональными качествами.

Личные восстановительные  издержки – это все личные способности, а не те, что человек приобрел на конкретном месте.

 

 

 

 

 

 

Конфликты в  системе управления персоналом –  виды, формы и методы преодоления конфликтов.

Конфликт это ситуация, в которой сталкиваются не совпадающие  интересы одного или нескольких участников, преследующих различные цели, причем пути и методы достижения своих целей  у них различны. Результат любого поступка одной (каждой) из сторон зависит от выбранного образа действия других сторон.

Виды конфликтов:

- внутриличностный конфликт  возникает в силу того, что  требования организации не совпадают  с личными потребностями, или  когда к личности предъявляют  противоречивые требования;

-межличностный – это  психологическое столкновение людей   с разными взглядами, темпераментом,  ценностями;

-конфликт между личностью  и группой возникает чаще всего  тогда, когда личность имеет  интересы и позиции, отличные  от интересов всей группы;

-межгрупповые конфликты, каждая организация состоит из множества групп (формальных и неформальных), поэтому это, прежде всего конфликты между формальными группами, между организацией и неформальными группами.

Рассмотрим варианты управления конфликтной ситуацией: Предотвращение; Подавление; Отсрочка;

Стратегия предотвращения конфликта:

1.Устранить реальный  предмет конфликта.

2.Привлечь в качестве  арбитра незаинтересованное лицо  с готовностью подчиниться его  решению.

3.Сделать так, чтобы  один из конфликтующих отказался от предмета конфликта в пользу другого.

Стратегия подавления конфликта. Применяется по отношению к конфликтам в необратимо деструктивной фазе и к беспредметным конфликтам:

-Целенаправленно и  последовательно сократить количество  конфликтующих.

-Разработать систему правил, норм, предписаний, упорядочивающих взаимоотношения между потенциально конфликтными друг к другу людьми.

-Создавать и непрерывно  поддерживать условия, которые  затрудняют или препятствуют  непосредственному взаимодействию  между потенциально конфликтными по отношению друг к другу людьми.

Стратегия отсрочки. Это временные меры, помогающие лишь ослабить конфликт с тем, чтобы позже, когда созреют условия, добиться его разрешения:

1.Изменить отношение  одного конфликтующего к другому:

2.Изменить представление конфликтующего о конфликтной ситуации (условиях конфликта, взаимоотношениях людей, связанных с ним и т. п.)

3. Изменить значимость (характер, форму) объекта конфликта,  в воображении конфликтующего  и тем самым сделать его  менее конфликтным (снизить или повысить ценность объекта конфликта и тем самым сделать его соответственно не нужны или недостижимы).

Методы  разрешения конфликтов:

-поддержание статуса-кво  - такая тактика может применяться  для выигрыша времени, это тактика  союзников, тактика накапливания информации;

-доминирование – такая  тактика может применяться при  необходимости быстрого реагирования, когда нет времени для дискуссий,  когда руководитель уверен, что  ничего дельного предложить уже  не могут, когда  руководитель  свою точку зрения считает единственно правильной;

-компромисс может  применяться в случаях, когда  обе стороны убеждены, что сближение  возможно. Компромисс может быть  достигнут путём: взаимных уступок,  уступок по незначительным  вопросам, сотрудничества.

 

 

Место управления персоналом в регулировании социально-трудовых отношений

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Условия, влияющие на управление персоналом.

На кадровую политику (управление персоналом) действуют  различные факторы. Данные факторы  можно разделить на внешние и внутренние  факторы по отношению к организации.

Под внешней средой понимаются хозяйственные, социальные, политические, правовые, экологические и технологические  характеристики рынков и прочих внешних  систем, имеющих важное значение для  жизни организации.

Внешняя среда ограничивается в зависимости от целей организации  и в свою очередь может быть расчленена на три внешние системы:

1) общество – широкая  система человеческих взаимоотношений;

2) экономику – часть  общественной системы, деятельность  которой направлена на создание рабочих мест, изготовление и распределение товаров и услуг;

3) экосистему (природная  среда обитания), которая является  органическим продуктом эволюции  природы, тогда как общество, экономика  и организация представляют собой  искусственные структуры, созданные человеком.

Факторы внешней среды  можно объединить в две группы.

Первая группа – это  нормативные ограничения. Так присутствие  в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу, вынуждает службы управления персоналом быть  избирательными в процессе отбора и приема персонала на работу.

Вторая группа внешних  факторов – это ситуация на рынке  труда. Ориентируясь на ситуацию на рынке  труда, необходимо проанализировать наличие  конкуренции, источники комплектования и профессиональный состав свободной рабочей силы.

Внутренняя среда организации  определяется отношениями членов коллектива между собой и к организации  в целом. Эти отношения зависят  от стратегии, структуры и культуры организации.

Факторы внутренней среды  можно разделить на:

1. Цели предприятия,  их временная перспектива и  степень проработанности. Так,  например, организации, нацеленной  на быстрое получение прибыли  и сворачивание работы, требуются  совершенно иные профессионалы  по сравнению с организацией, ориентированной на развертывание производства.

2. Стиль управления  закрепленный, в том, числе и  в структуре организации. Организации,  построенной централизованным образом,  требуются  различные по составу  профессионалы, по сравнению с  организацией, предпочитающий принцип децентрализации.

3. Условия труда. Наличие  не привлекательных для работников  условий труда вынуждают службы  управления персоналом создавать  специальные программы привлечения  и удержания сотрудников организации.

4. Качественные характеристики  трудового коллектива. Работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим успешной и продуктивной работе.

5. Стиль руководства.  Независимо от стиля руководства,  важны следующие цели:

- максимальное включение  мастерства и опыта сотрудника;

-обеспечение конструктивного взаимодействия членов коллектива;