Практика применения нематериальной мотивации в современных условиях

Таким образом, цели нематериальной мотивации носят прежде всего  стратегический характер, они направлены на долгосрочную перспективу, а не одномоментное  поощрение отдельного достижения отдельно взятого сотрудника.¹⁵

Так какие же существуют методы нематериальной мотивации? И  как их применяют на практике? Об этом поговорим в следующем пункте.

1.3. Нематериальные методы мотивации персонала

Мы часто сталкиваемся с желанием руководителей и владельцев бизнеса  внедрить систему нематериальной мотивации, чтобы иметь возможность стимулировать  работу сотрудников без дополнительных затрат. При этом, как правило, большинство  руководителей не могут вспомнить  почти ни одного метода, кроме оформления "Доски почета". Иногда еще вспоминают корпоративные тренинги и социальный пакет в виде медицинской страховки  или оплачиваемого питания. Однако здесь происходит подмена понятий: оплата медстраховки и финансирование корпоративных мероприятий не могут  напрямую называться нематериальными  методами, так как они подразумевают  дополнительные расходы для компании. В то время как нематериальная мотивация - это система стимулов исключительно неденежного характера.¹⁶

«Как награждаешь, так и получаешь». Кто сказал это первым? Возможно, гунн Аттила, когда одаривал самых храбрых воинов лучшими трофеями из награбленного в сражениях добра. А может, надсмотрщик при строительстве первых пирамид, который понял, что если хорошо накормить раба за добросовестную работу, то на следующий день он будет трудиться с полной отдачей. Но кто бы ни был автором этого высказывания, в современном мире бизнеса это – аксиома.¹⁷

Системы мотивирования персонала  могут быть очень эффективными, чтобы  побудить сотрудников к дополнительным усилиям, поэтому необходимо рассмотреть  их подробнее. Существует три вида нематериальной мотивации:

1. Социальная мотивация
2. Моральная мотивация
3. Психологическая мотивация.

Социальные  стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. К ним относится:

- предложение сотрудникам такой работы, которая позволила бы им общаться;

- привлечение работников к участию в делах фирмы и предоставление им права голоса при решении ряда проблем социального характера;

- проведение с подчиненными периодических совещаний;

- известный бренд компании («Где ты работаешь? Ооооо!!!». Бесконечно приятно видеть уважение в глазах собеседника, когда ты говоришь о своем месте работы. Бренд компании – важный стимул для ее сотрудников);

- корпоративная культура (это набор элементов, призванных обеспечить мотивацию сотрудников без каких-либо дополнительных денежных выплат, создавая благоприятный микроклимат для работы. Одна из важнейших задач менеджера по корпоративной культуре – получение обратной связи от сотрудников. Если культура насаждается в одностороннем порядке и не получает поддержки работников, эффективность всех мероприятий сводится в конечном итоге к нулю);

- обучение (работодатель заинтересован в привлечении талантливых людей, профессионалов своего дела, а такие сотрудники, в свою очередь, всегда жаждут развития, личного и профессионального роста. Обучая работников, повышая их компетентность, компания решает две задачи: получает более профессиональных специалистов и повышает привязанность сотрудников. Обучение – стимул и для молодых специалистов, и для опытных);

- хорошие условия работы (опрос Службы исследований HeadHunter¹⁸ показал, что 90 % респондентов видят прямую связь между удобством рабочего места и эффективностью своей работы. В комфортных условиях улучшается самочувствие и качественнее выполняются рабочие задачи, повышается настроение и концентрация на решении профессиональных задач. Треть респондентов также отметили, что комфортные условия труда свидетельствуют о заботе руководства о работниках. Иногда для улучшения условий труда требуется всего несколько шагов: поставить кондиционер, сделать удобные стеллажи для хранения документов, предусмотреть стол, за которым сотрудники могли бы выпить чаю в обеденный перерыв, или даже просто купить новые более удобные компьютерные мыши);

- вовлеченность (отношение сотрудника к компании, ее руководству, обязанностям и условиям труда, при котором он проявляет неподдельный интерес к успехам компании и стремится выполнять свои обязанности, превосходя установленные стандарты. По данным исследований, чем больше вовлеченность и удовлетворенность сотрудников, тем ниже текучесть кадров, выше лояльность клиентов к продукту и выше прибыль и стоимость самой компании).¹⁹

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.²⁰ К ним относятся:

- свободное время (день к отпуску, дополнительный выходной после авральной недели, свободный график работы, увеличенный обеденный перерыв, возможность приходить на полчаса позже или выполнять ряд задач дома – все это «бонусы», за которые сотрудники будут бороться. Время – единственное, чего нельзя купить ни за какие деньги);

- признание (есть люди, способные адекватно оценивать результаты своей работы, но большинству необходим взгляд со стороны, похвала, одобрение коллектива и руководителя. Формат таких поощрений компания и конкретный руководитель выбирают сами: переходящие кубки, награждение королевы офиса, доска почета, грамота, доверительное похлопывание по плечу. При выборе формата похвалы нужно учитывать возрастные особенности, например, можно обратиться к «Теории поколений». Согласно ее положениям, например, для более молодого поколения (так называемое «поколение Y», 1983-2003 года рождения) вознаграждение/похвала должны приходить сразу по выполнении задачи – ждать квартального отчета для них мучительно);

-  организация культурно-массовых мероприятий, в том числе соревнований и конкурсов среди всех сотрудников, внутри отдела или только работников определенных должностей;

- особые привилегии, которые предоставляются при достижении определенного статуса в компании (например, проработав в компании полгода, сотрудник получает корпоративную мобильную связь, а через год — личный автотранспорт).

Психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.²¹

В качестве меры стимулирования можно также вспомнить позабытый  ныне термин «соцсоревнование», когда  руководство предприятия устраивало соревнование между отдельными бригадами  завода, что подогревало амбиции  и эмоции сотрудников, заставляя  их работать с большей отдачей. В  качестве примера можно привести «стахановское движение», популярное в годы первых пятилеток. Этот метод был изобретен в 20-х годах прошлого века в Советской России, но капиталисты додумались до него гораздо позже. Вот как он выглядит в западном варианте (в устах Чарлза Хеймболда, главы компании «Бристол-Майерс скуибб»). Чарлз утверждает, что формула достижения успеха достаточно проста. Следует перевести заложенный в людях дух соперничества из внутренней во внешнюю среду. Руководителю нужно создать условия для того, чтобы подразделения корпорации или отдельные сотрудники могли конкурировать друг с другом, но эта конкуренция не шла бы компании во вред. Перед ними нужно ставить достаточно высокие цели, достижение которых следует обязательно поощрять (как морально, так и материально). При этом Хеймболд подчеркивает, что дело нельзя пускать на самотек, а для того, чтобы максимально снять с руководителя бремя контроля над процессом, нужно использовать систему самоотчетов подразделений и сотрудников. Он пишет: «Создание условий, при которых подчиненные проявляют инициативу, не ожидая команды сверху, хорошее дело, но отчетность творит чудеса. Дайте людям работу и средства для ее выполнения. Скажите, что они должны будут отчитываться за эту работу, вы ждете результаты, и им тоже достанется от этого успеха. И затем посмотрите, что произойдет».²²

Наибольшая сложность  нефинансовой мотивации заключается  в отслеживании непосредственным руководителем  подходящей именно этому сотруднику, к которому этот способ нематериальной мотивации будет применен.

Это проблема не исключает  создания самой системы нефинансовой мотивации в организации. Рассмотрим основные правила создания системы  нефинансовой или нематериальной мотивации.

Первое правило: «Используй много разных способов»: Система  нематериальной мотивации должна быть более избыточной и разнообразной, чем материальная мотивация. Важно  мотивировать не только разнообразно, но еще учитывать мотивационный  профиль «мотивируемого» человека. Ведь нам всем нужно разное, и  подходящий набор мотиваций будет  зависеть от состояния объекта мотивации.

Второе правило: «Выбери  подходящий момент» нематериальной мотивации: Нематериальную мотивацию  не накопишь, не отложишь на завтрашний день, не обменяешь и не заберешь обратно. Вряд ли кто-то из сотрудников  откажется получить в кассе «зарплатные» деньги, только лишь потому, что холодильник  уже забит едой, и за квартиру заплачено. А нематериальная может  легко «опоздать» или опередить  текущие потребности.

Третье правило: «Будь  готов к неожиданным реакциям»  связано с редким использованием и некоторой неготовностью самих  сотрудников. Неподходящая мотивация  может вызывать раздражение и  даже гнев неверно «промотированного» сотрудника. Мотивация либо принимается  сотрудником с радостью, либо вызывает отторжение, иногда резкое. «Лучше бы эти  деньги мне отдали», иногда говорят  сотрудники, неожиданно для них самих  отправляемые на обучение или даже на корпоративную вечеринку.

Парадокс нематериальной мотивации — за нее кто-то все  равно заплатил, то есть она так  же материальна, но ее финансовая сторона  не так очевидна сотруднику, да иногда и самой организации.

Недооценка связана с  ее «неочевидностью», и слабой проработкой  самими HR менеджерами компаний. Менеджеры  по персоналу зачастую так сильно заняты наймом и разработкой системы  окладов и премий, у них нет  собственного опыта по использованию  систем нематериальной мотивации. В  связи с этим подход большинства к нематериальной мотивации таков «Не буди лихо, пока сидит тихо».

Исследования современного состояния рынка труда России показывают, что для работников интеллектуального  труда — например, для IT-специалистов — профессиональный рост и ощущение значимости своего труда имеют такой  же или даже больший мотивирующий потенциал, чем денежное вознаграждение. ²³Данные основные параметры самой работы, такие как:

• разнообразие умений,
• обособленность и значимость задачи,
• самостоятельность,
• наличие обратной связи с заказчиком

Умение управлять этими  параметрами в большой степени  и означает умение мотивировать, то есть умение мотивировать является тем  самым «рычагом», позволяющим поднимать  эффективность труда сотрудников.

Таким образом, мотивация  – это очень важная составляющая в управлении персоналом. Правильно мотивировав сотрудника, можно направить его действия на достижение целей организации. Существует множество методов нематериальной мотивации: социальные, моральные и психологические, но каждый из них носит долгосрочный характер и обеспечивает лояльность потребителей и сотрудников к организации. Но каким образом нематериальная мотивация применяется на практике? Об этом в следующей главе.

Глава 2. Практика применения нематериальной мотивации в современных условиях

Каждый руководитель должен постоянно использовать методы нематериальной мотивации своего персонала, особенно в тех случаях, когда ему необходимо получить какой-то сверхрезультат работы или, например, качественно реализовать  важный проект.

 
        Эффект нематериальной  мотивации может сделать сотрудника  лояльным и на 10–20 лет. Особо  талантливый руководитель или  хорошая корпоративная культура  могут настолько повлиять на  человека, что он никогда и  не задумается о том, чтобы  сменить работу, даже в случае  отсутствия повышения заработной  платы.

В статье «У меня белый человек был только один» приводится интервью Дмитрия Ридигера, директора департамента организационного развития и управления персоналом «РосЕвроБанка». ²⁴

По его мнению, в России часто путают понятия материальной и нематериальной мотивации. «У нас принято считать, что есть некая переменная часть зарплаты, и с помощью KPI определяется ее начисление. На мой взгляд, это плохо работает на российской почве». Ридигер считает, что в банке самое главное – правильно построенная корпоративная культура, она является основным нематериальным мотиватором.

С точки зрения сотрудников, должно быть ощущение «компании мечты». Причем если говорить в традиционном понимании, то в разных подразделениях корпоративная  культура в крупных компаниях  разная.

А мечта формируется из каких-то других вещей, которые с материальным стимулированием не связаны.