Практика применения нематериальной мотивации в современных условиях

Ридигер считает, что высший пилотаж  для эйчара – создать такую  атмосферу для людей разного  типа, разных категорий, которые самой  жизнью «заточены» под разные задачи.

Для меня ясна точка зрения Дмитрия  Ридигера и я с ним полностью  согласна. Важной нематериальной мотивацией является корпоративная культура. Другими  словами, для персонала важно, чтобы  работа стала «компанией мечты». Персонал Ридигер делит на 16 категорий, согласно соционике, и классифицирует виды взаимодействий между этими типами. Соответственно мотивы и понимание комфорта для  разных психотипов тоже различаются.

В статье приводятся многочисленные примеры различных психотипов. «Гамлету»  комфортно, когда принимаются решения  по поводу того, к чему он призывал, официальный статус и иерархия как  символ надежности, уверенности в  жизни. Для «Джека Лондона» важна  материальная составляющая. Для «Штирлица» важна внешняя оценка и похвала. Для «Достоевского» - сенсорная забота, комфорт.

В другой статье «Нематериальная система мотивации персонала: основы основ» Мария Коваленко рассказывает о методах и значении нематериального стимулирования.²⁵

По ее мнению, именно в  момент усиления позиций компании необходимо дать почувствовать сотрудникам, что  они важны для компании и являются не просто винтиками в огромном корпоративном  механизме.

В то же время система  нематериальной мотивации во многих компаниях до сих пор недостаточно выстроена, несмотря на то, что она  является важным фактором в борьбе за лучших на рынке труда.

Марина Коваленко предлагает следующие варианты нематериальной мотивации персонала:

1. Возможности профессионального обучения и повышения квалификации.
2. Благоприятный психологический климат в коллективе.
3. Моральное вознаграждение: звания \"Лучший по профессии\", \"Лучший проект или проектная команда\" и т.д.
4. Возможность участия в конференциях, круглых столах с докладами.
5. Прозрачная лестница для карьерного роста.
6. Система формирования кадрового резерва, который позволяет почувствовать свою ценность для компании, особенно для тех сотрудников, кто является участником этого резерва.
7. Социальная инфраструктура: стадион, детский оздоровительный лагерь, база отдыха, социальная помощь неработающим пенсионерам.
8. Система обратной связи и транслирование ценностей корпоративной культуры.
9. Регулярные встречи рядовых работников с руководством.
10. Оплата обедов для работников, а также оплата ужина, если сотрудники работают сверхурочно (в компании для таких сотрудников предусмотрен заказ пиццы).
11. Дисконты в торговых сетях компании и в торговых сетях партнеров.
12. Корпоративные праздники с вручением подарков.
13. Возможность гибкого графика.

По мнению Коваленко, нематериальная мотивация зависит от профиля  компании. Например, работников банка  и работников на заводе стоит мотивировать разным набором дополнительных бонусов.

Стоит заметить, что Дмитрий  Ридигер, в предыдущей статье, тоже говорил, что мотивировать сотрудников  нужно по-разному, только делил он из по психотипам, а не сферам деятельности.

Мария Коваленко важным моментом при построении системы нематериальной мотивации считает:

1. Уровень дохода
2. Место проживания
3. Семейное положение
4. Наличие детей
5. Функциональные особенности
6. Хобби, увлечения

Таким образом, Коваленко  делит людей в зависимости  от профиля компании и личного  статуса человека(в семье, компании).

С ней трудно не согласиться, ведь сотруднику, у которого есть семья  и дети и холостому сотруднику нужны резные нематериальные мотивации.

В следующей статье «Любая мотивация — как правило, нематериальная»²⁶  Владимир Фомин, генеральный директор компании HUMAN CAPITAL(Консалтинговая компания, успешно работающая в сфере рекрутинга и найма персонала), говорит о нематериальной мотивации в условиях кризиса.

В статье Фомин  говорит: «А мотивация, она вообще вся нематериальная. Большинство людей работает не за деньги и не за еду, а за удовольствие, самореализацию, возможность пообщаться с коллегами. Разве что продавцы — они трудятся за измеримые деньги. Понимаете, материальное стимулирование работает в течение двух недель. Человеку повышают зарплату, он быстро привыкает к новому уровню дохода, и деньги перестают стимулировать. Поэтому любая мотивация, если она реально работает — как правило, нематериальная».

Важным методом нематериальной мотивации он считает обучение, причем обучение должно быть ситуационным. «В кризис есть неопределенность, горизонт планирования не может быть большим. Надо решать срочные задачи. Долгосрочное обучение не пользуется спросом, потому что компания в кризис ни за что  не будет покупать то, что ей не нужно. Только необходимое, и то в достаточных  количествах. В отличие от человека, который так просто не расстанется  со своими привычками. Если привык ездить на машине, привык покупать бензин, запчасти — он будет это делать».

Но как и Дмитрий  Ридигер, и Мария Коваленко в  предыдущих статьях, так и Владимир Фомин говорит о том, что для  каждого сотрудника своя мотивация  и руководители должны это четко  понимать. Люди по своей роли в производственном процессе бывают разные. Есть руководители, есть исполнители. И те и другие являются носителями разных компетенций. Есть носители знаний и технологий. Есть те, которые  являются носителями бизнес - возможностей, связей, контактов. Есть носители воли, которые вдохновляют коллектив, ведут его к новым свершениям. Таким образом, нужно мотивировать, исходя из роли, которую работник играет. И чутко следить, чтобы он не терял мотивацию.

У Фомина на пресс-конференции  спросили: «Каким образом Вы мотивируете персонал?». На что он ответил:

- Не мешаю работать. Я думаю, что они взрослые зрелые люди, которых не надо по мелочи контролировать и по мелочи мотивировать. Девиз нашей компании — «Предоставление максимальной свободы для достижения потрясающих результатов». И наиболее потрясающих результатов мы ждем именно в кризис.

Можно сделать вывод, что  Владимир Фомин важными методами нематериальной  мотивации считает: обучение сотрудников, предоставление максимальной свободы и построение с сотрудниками равных, дружеских и заинтересованных отношений.

Заканчивает Фомин статью высказыванием: «…И помнить иногда, что пиво в пятницу дает гораздо  больше идей и мотиваций, чем самое  скучное и занудное совещание  в понедельник». Это ещё раз  подтверждает его слова о свободных  и равных отношениях с коллегами.

В следующей статье «Нематериальная  мотивация в новых кризисных  условиях» И.С. Аржинт  раскрывает несколько важных методов нематериальной мотивации.²⁷

Во-первых, это отношение  руководства к подчинённым. Необходимо, чтобы руководство было личным примером для своих сотрудников. Также руководитель должен продемонстрировать готовность разделить временные трудности вместе с сотрудниками.

Во-вторых, информированность  персонала. Для повышения эффективности информирования необходимо сделать отношения в коллективе прозрачными, создать принципы внутренних коммуникаций и придерживаться их. Сотрудников необходимо информировать о стратегии и целях компании, о корпоративных ценностях, о достижениях компании, о кадровых перемещениях, о любых важных нововведениях.

В-третьих, создание условий  для профессионального и карьерного роста сотрудников. Составление индивидуального плана карьерного развития это - ещё один очень большой мотивационный ресурс для любого сотрудника (особенно актуален для новичков и при вхождении в новую должность).

И ещё один немаловажный метод нематериальной мотивации – это вовлечение персонала в жизнь и деятельность компании.

Итак, можно сделать вывод, что все методы, которые перечислил И.С. Аржинт, являются социальными методами нематериальной мотивации. Они безусловно важны для сотрудников и играют немаловажную роль.

И ещё одна статья «Материальные и нематериальные факторы мотивации труда: опыт и проблемы (на примере нефтегазовой отрасли)».²⁸

В ней В. Быков  и И. Сергеева говорят о том, что  применение нематериальной мотивации  сталкивается с целым рядом проблем.

Во-первых, не все  компании осознают важность нематериальной мотивации и, в первую очередь, «хватаются за стимулирование рублём».

Во-вторых, нематериальная мотивация требует со стороны  менеджеров всех уровней больших  усилий. Ведь для успешного применения мотивации требуется хороший  социальный аудит, грамотная и систематическая  индивидуальная работа с персоналом, изучение зарубежного и отечественного опыта.

Тем не менее  заниматься более глубоким освоением  этой сферы деятельности необходимо, поскольку тенденция к усилению роли нематериальной мотивации очевидна.

Авторы статьи считают целесообразным составление  на каждого работника «социального паспорта», в котором, помимо общих  личностных данных, были бы сведения о  его способностях и предпочтениях, жизненных целях и потребностях и т.п.

Важными методами нематериальной мотивации авторы статьи считают: создание благоприятной производственной обстановки, формирование здорового морально-психологического климата в организации. «Вероятно, при формировании первичных трудовых звеньев следует обращать внимание на психологическую совместимость членов коллектива, оптимизировать состав бригад по возрасту, стажу работы, личностным качествам».

Таким образом, путём  анализа статей и обобщения полученных сведений, можно сделать вывод, что  роль нематериальной мотивации возрастает. И менеджеры всех уровней начинают осознавать необходимость внедрения  в компании. Мотивировав персонал нематериально, компания обеспечивает со стороны сотрудников долгосрочную лояльность к компании и позволяет  сэкономить средства.

Но следует  также отметить, что в каждой статье, каждый автор утверждал о том, что важно учитывать, что мотивационные схемы - это индивидуальная работа с каждым конкретным сотрудником. Мотивировать разных сотрудников нужно по-разному, например, в зависимости от психотипа, от личного статуса, наличия детей, увлечений.  Главное, чередовать мотиваторы и не пытаться пользоваться схемами, а подбирать средства мотивации индивидуально.

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В современном менеджменте все  большее значение приобретают мотивационные  аспекты. Нематериальная мотивация  персонала является основным средством  обеспечения оптимального использования  ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового  потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

В работе рассмотрено множество  методов нематериальной мотивации, каждый из которых направлен на улучшение  деятельности работников. Выбор этих методов зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Существует несколько видов нематериальной мотивации: социальная, моральная и психологическая. Только использование всех этих видов мотивации в совокупности может гарантировать предприятию дальнейшее развитие и процветание.

Хорошая мотивация персонала –  залог успеха организации и формирования сплоченного коллектива, возможность  избежания напряженности и несправедливости. Для этого необходимо учитывать  и нематериальные стимулы к труду, используя их с наивысшей отдачей.

Задача руководителя состоит в  том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Только хорошо заинтересованные сотрудники могут внести существенный вклад  в достижение организацией высоких  результатов.

Также следует помнить  о разных методах мотивации у  разных людей. То, что окажет на одного человека положительный эффект, у  другого может не то что не оказать эффекта, а даже наоборот, привести к негативным последствиям.

Но какими бы ни были факторы  мотивации, важно, чтобы их комбинация была правильной. И то, что мотивирует человека сегодня, завтра перестает  привлекать, потому что становится привычным.

Таким образом, мотивы трудового  поведения людей определяются такими материальными и социальными  факторами, как достойное вознаграждение за труд, рабочая среда, безопасность, чувство сопричастности, мнение соратников по работе, отношение непосредственных начальников, а также тем, что  работники думают о своем предприятии. 

Часть методов, походов и  оценок, выработанных зарубежными практиками, не учитывают формировавшийся в  течение десятилетий под влиянием социалистической действительности менталитет российского работника, все еще  нередко накладывающий отпечаток  на его трудовую деятельность. В  силу этого у российского менеджера  появляется задача адаптации зарубежных составляющих мотивационного подхода  в управлении и методов активизации  к условиям нашей страны.²⁹

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

Учебно-методические издания

1. Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006г.
2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
3. Дипроуз Д. Мотивация / Д. Дипроуз. - М. : Эксмо, 2008.
4. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Практикум / А.Я. Кибанов. - М. : Инфра-М, 2008.
5. Кондратьев О.В., Снежинская М.В., Мелихов Ю.Е. Мотивация персонала. Нет мотива. Нет работы. – М.: Издательство «Альфа-Пресс». 2005.
6. Майкл Мескон, Майкл Альберт «Основы менеджмента». - МОСКВА Издательство «ДЕЛО», 1997.
7. Менеджмент: Учебное пособие / Под ред. В.В.Лукашевича, Н.И.Астаховой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
8. Мескон М.Х., Основы менеджмента. М.: Дело ЛТД, 1994.
9. М.Л. Разу «Менеджмент» - 2-е изд., стер.— М.: КнорУС, 2012.
10. Поршнев А.Г. Управление организацией: Учебник / Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. – М.: ИНФРА-М, 2008.
11. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. «Менеджмент персонала».  - М. 2003.
12. Словарь Борисов А.Б. «Большой экономический словарь». — М.: Книжный мир, 2003.
13. С.И.Ожегов, Н.Ю.Шведова. Толковый словарь русского языка. -  Издательство "Азъ", 1992.
14. Русинов Ф.М., Разу М.Л. «Современный российский менеджмент»: учебник Москва, «ФБК-Пресс», 2000.
15. Управление персоналом организации :Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.:ИНФРА-М,1997.
16. Цветаев В.М. Управление персоналом./ В.М. Цветаев. СПб: Питер, 2002.
17. Ю. Щербатых «Психология успеха». - М.:ЭКСМО. 2004.