Принципы управления организациями

Самоуправление - это право на внутреннее управление своими, местными силами, обеспечивающее автономное функционирование какой-либо системы. При самоуправлении управляющие факторы не воздействуют на управляемую систему извне, а возникают в ней самой. В технике самоуправляющиеся системы иногда называют приспосабливающимися, а в военной технике - самонаводящимися, например, самонаводящиеся ракеты. В биологических системах это свойство получило название саморегуляции. Оно выражается в способности систем устанавливать и поддерживать на определенном и относительно постоянном уровне те или иные физиологические или биологические показатели.

Самоуправление присуще любой  социальной системе, поскольку оно  реализует потребность человека к свободомыслию, самовыражению  и самоутверждению. В отличие  от регламентного управления, иерархия подчинения в самоуправлении или  отсутствует вообще, или выражена очень слабо. Процесс самоуправления служит элементом демократизации общего управления путем непосредственного участия исполнителей в разработке стратегии развития организации, а значит, в нахождении оптимальных решений при достижении поставленной цели.

Известны три принципа самоуправления.

Принцип сочетания управления и  самоуправления основан на обязательном удовлетворении потребностей и интересов  персонала в части обеспечения  жизнедеятельности, безопасности и  процветания организации. В соответствии с этим принципом в любой организации  управление и самоуправление должны сочетаться на каждом уровне управления: от руководителя верхнего звена до исполнителя низшего звена.

Принцип вторичности основан на том, что самоуправление в организации  не может быть первичным. Целиком  и полностью самоуправляемая  организация практически невозможна, поскольку любая организация  должна следовать законодательным  актам и принятым в обществе нормам, иначе она будет ликвидирована. Даже предприниматель без образования  юридического лица имеет право на полное самоуправление только в рамках разрешенных сфер деятельности и  налоговых регламентов. Принцип  мягкой регламентации. Процесс самоуправления не может быть жестко регламентирован  законодательными актами и внутренними  положениями организации. Самоуправление основано на объективизме активного  персонала. В случае жесткой регламентации  со стороны административно-управленческого  персонала самоуправление вырождается  в обычное управление с четким соблюдением субординации и с  неизбежной потерей ряда активизирующих потребностей и интересов членов коллектива.

Часть деловой организации, реализующая  функции управления, состоит из многих взаимодействующих звеньев и  представляет собой управляющую  систему, обеспечивающую в рамках организации  выполнение ряда специфических функций. Напомним, что термин организация  предусматривает определение порядка  взаимодействия отдельных элементов, входящих в состав организационной  системы.

На сегодняшний день основным принципом  построения любых организационных  систем - биологических, технологических, социальных - является иерархия. Термин "иерархия" в буквальном переводе с греческого - священная власть (hierarchia = hieros + arhe) - был введен в употребление полтора тысячелетия назад, в V веке нашей эры и применялся для характеристики организации христианской общины. По мере общественного развития употребление данного термина и трактовка его смысла претерпели определенные изменения. Нас будет интересовать применение принципа иерархии к социальным системам, в том числе и к деловым организациям. В современной теории организации понятие "иерархия" применяется, в основном, для отражения вертикального подчинения между различными уровнями управления организацией: иерархия властных полномочий, иерархия функций и функциональных обязанностей - соответственно подчинение по службе, функциональное подчинение.

С иерархией властных полномочий тесно  переплетается распределение ответственности  и компетенции, связанных с деятельностью  организации.

В рамках деловой организации иерархия предусматривает распределение полномочий властного или функционального характера не только по вертикали, но и по горизонтали. Взаимодействие по горизонтали обусловлено, в частности, разделением функциональных обязанностей. Так, например, плановый и коммерческий отделы, бухгалтерия и отдел кадров находятся на одном уровне в иерархической схеме распределения властных полномочий. По роду выполняемых функций они находятся в контакте друг с другом. В схеме функционального взаимодействия это будет отражено наличием горизонтальных связей между ними. Впервые модель четкой иерархической структуры управления была разработана в начале ХХ века немецким ученым Максом Вебером в теории бюрократии как наиболее эффективной для того времени системы управления организациями и обществом.

Основным принципиальным положением теории было четкое разделение труда, из которого вытекали следующие  требования к системе управления:

-использование квалифицированных специалистов на всех уровнях исполнения;

-соблюдение иерархии управления, т.е. нижестоящий уровень должен подчиняться вышестоящему уровню;

-наличие формальных правил и норм для выполнения персоналом своих задач;

-разработка квалификационных требований для каждого должностного лица.

Со временем понятие "бюрократия" превратилось в нарицательный термин. Бюрократическая система утратила многие черты своей рациональности и превратилась в целый слой людей, связанных с управлением (чиновников).

В настоящее время это понятие  определяет тип управления, при котором  работники управленческого звена  ставят свои личные или корпоративные  интересы выше интересов организации  и государства. Такое отношение  к делу способствует развитию чиновничьего диктата как в экономической сфере, так и в социальной. Современный тип иерархической структуры управления имеет много разновидностей. Приведем краткую характеристику основных организационных структур.

Линейная структура управления  является наиболее приемлемой лишь для простых форм организаций. Отличительная черта: прямое воздействие на все элементы организации и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Схема хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя.

Линейно-функциональная структура  управления  основана на так называемом "шахтном" принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя - функциональных руководителей. К их числу относятся: коммерческий директор, заместители директора по кадрам, по производству, руководители информационного отдела, отдела маркетинга и т.д.

Линейно-штабная структура  управления  представляет собой комбинированную структуру, сочетающую свойства линейных и линейно-функциональных структур. Она предусматривает создание специальных подразделений (штабов) в помощь линейным руководителям для решения тех или иных задач. Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам. Штабы не наделяются исполнительной властью. Руководитель сам принимает решение и доводит его до всех подразделений. Штабная схема наиболее целесообразна, если необходимо осуществлять линейное управление (единоначалие) по ключевым позициям.

Матричная структура управления представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг, знаний.

Программно-целевая структура управления предусматривает создание специальных органов управления краткосрочными и долгосрочными программами. Она ориентирована на обеспечение всей полноты линейных полномочий в рамках реализуемых программ.

Продуктовая структура  управления является одним из вариантов программно-целевой структуры. Она предусматривает возложение на руководителя, ответственного за программу выпуска конкретного продукта, всей ответственности за качество и сроки выполнения работ. Этот руководитель наделяется всеми правами распоряжения в части производственной, сбытовой и вспомогательной деятельности, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов.

Проектная структура управления формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе управления или в организации в целом, например, модернизация производства, освоение новых технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе.

Функционально-объектная  структура управления предусматривает выделение в функциональных подразделениях наиболее квалифицированных специалистов, которые в дополнение к их функциональным обязанностям назначаются руководителями конкретных работ или объектов в данном подразделении. Внутри подразделения эти специалисты являются старшими при выполнении порученной работы не только в рамках постоянно закрепленных за ними функций, но и по всем другим вопросам.

Разновидностью иерархического типа организации управления является весьма сложная и разветвленная структура, получившая название дивизиональной структуры управления (от английского слова division - отделение), первые разработки которой относятся к 20-м годам, а пик практического использования - к 60-70-м годам ХХ столетия.

Необходимость новых подходов к  организации управления была вызвана  резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и  усложнением технологических процессов  в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку  структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих  гигантских предприятий (корпораций) стали  создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность  в осуществлении оперативной деятельности. При этом администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.д. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения.

Структуризация организации  по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

-по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);

-по ориентации на потребителя (потребительская специализация);

-по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

В результате расширения границ оперативно-хозяйствен-ной  самостоятельности отделения могут  рассматриваться как "центры прибыли", активно использующие предоставленную  им свободу для повышения эффективности  работы.

В то же время дивизиональные структуры управления приводят к росту иерархичности, т.е. вертикали управления, связанной с необходимостью формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п., в которых управление строится по линейно-функциональному принципу. Дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

В условиях рыночной экономики и  острой конкурентной борьбы наиболее интенсивно развиваются структуры  управления органического типа. Главным  достоинством таких гибких структур является их способность быстро приспосабливаться  к меняющимся внешним условиям и  изменению целевых установок. К  гибким структурам можно отнести  проектные и матричные структуры. Для них характерна самостоятельная работа отдельных подразделений, что дает возможность руководителям подразделений самим принимать решения и налаживать функциональные связи по горизонтали.

Несмотря на то, что  иерархические структуры управления в настоящее время признаны во всем мире наиболее эффективными, они  обладают рядом существенных недостатков, а именно:

-порождают между людьми отношения подчинения, зависимости экономического и социального характера;

-дают преимущественное право одним работникам принимать решения в отношении других, ставя последних в личную зависимость от первых;

-допускают, чтобы меньшинство принимало решение за большинство;

-не позволяют полностью регламентировать деятельность работника управленческого звена;

-решение ряда вопросов отдается на личное усмотрение руководителя, что может быть использовано им в корыстных целях.

Наличие в любой иерархической  системе указанных недостатков  ведет к тому, что со временем в работе деловой организации  накапливается влияние отрицательных  тенденций. Часто их называют патологиями  системы управления по аналогии с  медицинским термином, характеризующим  наличие болезненных отклонений в человеческом организме. Если не принять  своевременных мер по коррекции  действия системы управления организацией, то начинают возникать проблемные ситуации, которые, в конечном счете, могут  привести к гибели всей организации.

Преобладание в деятельности лиц, принимающих решение, мотивов приобретения, их стремление к собственному обогащению в сочетании с возможностью выбирать те решения, которые приносят им личную выгоду, ведут к развитию взяточничества и коррупции. Этот вид патологии  поражает организации независимо от их размера и вида деятельности. Он встречается в органах государственного управления и даже в организациях, занимающихся решением экономических проблем на межгосударственном уровне. Стремление менеджера деловой организации к излишнему проявлению своей власти в экономическом и социальном плане приводит к возникновению конфликтных ситуаций, которые лишают людей возможности нормально работать, отвлекают их на решение проблем, не связанных с основной целью деятельности организации. Все это, в конце концов, ведет к снижению производительности труда. Основная сложность борьбы с указанными недостатками заключается в том, что они носят объективный характер и присущи любой иерархической системе управления. Тем не менее за многие годы удалось выделить основные направления преодоления развития патологий организационных систем.