Принятие управленческих решений на примере ресторана Chili’s® Grill and Bar

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому цель управленческой деятельности состоит в нахождении таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

3. Глава 2

2.1Характеристика ресторана Chili’s Grill & Bar

Chili’s Grill & Bar – американская сеть ресторанов. Chili’s предлагает посетителям уютную атмосферу, веселые развлечения и традиционные блюда юго-западных штатов США, вдохновленные кухней Испании, Мексики и коренных индейских племен США. Блюда Chili’s готовятся на гриле исключительно из натуральных продуктов.

Первый ресторан Chili’s Grill & Bar открылся в 1975 году в городе Даллас американского штата Техас. Chili’s стал одним из самых первых заведений в своем роде, пионером индустрии недорогих ресторанов с полным набором услуг, который мог похвастаться жизнерадостной и расслабленной атмосферой. Сегодня Chili’s – это 1500 ресторанов в 30 странах и двух территориях, в которых ежедневно обслуживаются до 1 млн человек. Бренд-шефом российской сети Chili’s в России стал Майк Аджай – один из лучших в России специалистов по американской кухне, не первый год работающий в ресторанном бизнесе и многократно проходивший стажировку в США.

Руководитель ресторана осуществляет возложенные на него экономические, социальные и политические функции путем подготовки, принятия и организации решений.

В процессе работы перед руководителем ресторана встают задачи разной важности: главные задачи, связанные с удовлетворением потребностей потребителей (гостей ресторана), повышение качества продаваемого продукта (блюд) и обслуживания. Второстепенные, относятся к организации различных сторон деятельности ресторана, частным процессам и явлениям.

Решения принимаются в тот момент, когда это требует обстановка, дается точное определение состава и последовательности выполнения, так же кратко и четко изложены. Все выполненные управленческие решения предусматривают моральное и материальное стимулирование работников.

Если реализация принятого управленческого решения осуществляется длительное время, то оно оформляется в виде приказа, указывается исполнитель и подписывается генеральным менеджером ресторана.

В практике ресторана используются различные планы- графики:

• план по подготовки ресторана к открытию (план уборки после закрытия );
• план по улучшению обслуживания и приготовления блюд;

План работы на неделю, разрабатываемый генеральным менеджером, туда входят:

• прогнозирование количества гостей.
• часы работы всех сотрудников.
• обязанности сотрудников в течение смены (дополнительные).
• результат, которого нужно добиться.

В конце каждой недели сравнивается, то, что было запланировано и реальные результаты. Проводится анализ, выявляются расхождения и принимаются меры по их устранению.

Одним из важных качеств руководителя (менеджера) в «Chili’s Grill & Bar» является компетентность, то есть при необходимости привлечение специалистов для выполнения решений по вопросам, требующих глубоких знаний по отдельным частным проблемам. Перед менеджерами ресторана ставятся конкретные задачи, которые требуют решения в определенный период времени. Для этого в «Chili’s Grill & Bar» проводят собрание менеджеров (каждые две недели), где генеральный менеджер ставит перед каждым определённые задачи, и озвучивает срок их выполнения. Также на каждом собрании генеральный менеджер получает подробный отчет по выполненной работе, в устной и письменной форме. Это называется обратная связь, то есть руководитель всегда проинформирован, на какой стадии находится решение поставленной задачи.

Для того, чтобы понять, как осуществляется процесс принятия решений в организации, можно использовать тестирование.

Имеется большой список литературы по практическому менеджменту: в деловых играх, хозяйственных ситуациях, задачах и тестах. Обобщив работы различных авторов, составим тест [4, с.367]. Приложение 1.

Опросила 20 работников ресторана. Среди них 5 человек – руководители и специалисты, 15 человек – обслуживающий персонал.

Данные опроса в организации, где проходила практику, свела в таблицу 1.

Проанализирую каждый вопрос по этому тесту.

По данным таблицы видно, что по первому номеру набрано 13 баллов; по 2-му – 9 баллов; по 3-му – 18 баллов, что соответствует наибольшему количеству ответов, а именно участию работников в процессе принятия решения не придают особого значения.

По первому варианту были следующие ответы.

13 человек в организации поддерживают  мнение, что возможно участие  подчиненных в процессе принятия  решения.  Поскольку рабочие и  низовые руководители знают свое  дело лучше, чем кто-либо другой, им должно быть виднее, как  повысить производительность труда, качество продукции, технику безопасности  и другое.

19 человек осознают цели организации  и их причастность для эффективного  выполнения решения. Руководители  постоянно проводят работу с  членами коллектива для разъяснения  важности выполнения производственных  заданий, планов, подчеркивают необходимость  эффективной деятельности.

Значение качества оценивается низко, в основном только руководителями и специалистами – 5 человек.

То, что проблемы должны решаться всем коллективом осознают 13 человек. Разногласия можно разрешить в процессе участия в обсуждении решения и его принятия. С этим согласны 19 человек. Решение не будет принято, если коллектив не разделяет общего мнения.

6 человек считают, что организация  использует все возможные каналы  обмена информацией. А также коммуникации  «снизу-вверх» (5 человек). Такого мнения  придерживаются в основном руководители  и специалисты.

18 человек согласны с тем, что  обязанностью является формулирование  каждого работника своего рабочего  задания на день.

9 человек поддерживают изменения  в организации, если они будут  способствовать улучшению организации  работы всего коллектива.

В организации текучесть кадров не наблюдается. В основном люди держатся за свою работу, имеют большой стаж работы. Это объясняется тем, что система общественного питания предоставляет одинаковые условия организации работы, условия, формы и системы оплаты труда.

Третьему варианту ответа соответствует наибольшее количество баллов.

7 человек считают, что решения  должны принимать только руководители  структур, т.к. они обладают достаточным  опытом, знаниями, информацией. Если  принять во внимание, что в  организации чаще всего применяется  авторитарный стиль руководства, то здесь принятие решения  централизовано централизованно. Руководитель  как можно больше централизует  полномочия, структурирует работу  подчиненных и почти не дает  им свободы в принятии решения.

Надо сказать, что часть работников сами не желают участвовать в процессе принятия решения по разным причинам: отсутствия уверенности в себе, нежелание брать на себя ответственность, нет положительных стимулов. Некоторые работники не любят неясности, не очень склонны к индивидуализму и предпочитают жестко контролируемые авторитарные ситуации, лучше всего работают в более контролируемых условиях.

Часть руководителей и специалистов считают, что работники не могут участвовать в процессе принятия решения из-за отсутствия доверия к подчиненным, боязни риска, отсутствия выборочного контроля. Управляющие не хотят отказываться от своих традиционных полномочий.

Подчиненные поддерживают решение, принятое руководителем самостоятельно, т.к. они беспрекословно выполняют его распоряжения. С этим согласны все опрашиваемые. Этот факт поддерживает то, что решения принимаются централизовано. И в этом есть свои плюсы. Централизация уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями. Компетентный руководитель способен быстро и решительно действовать в процессе принятия и выполнения решений, чем, если бы этим занимался коллектив. Затраты на принятие решения одним лицом намного ниже затрат, если решения принимаются группой. 16 человек опрашиваемых ответили, что руководитель подключает к процессу принятия решения подчиненных в зависимости от сложности проблемы. Если проблема сформулирована расплывчато, то руководитель обменивается информацией со своими сотрудниками, чтобы уточнить проблему и определить возможные решения. Но сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. Излагая проблему, руководитель выслушивает все идеи и предложения индивидуально тех подчиненных, кого это касается. В основном это специалисты и низовые руководители. Они доводят сведения о том, что делается на низших уровнях. С этим согласны 15 человек. Принимая эти сведения, руководитель разрабатывает самостоятельное решение.

12 человек видят роль подчиненных  в процессе принятия решения  в предоставлении необходимой  информации. Они предоставляют информацию  обычно в форме отчетов, предложений  и объяснительных записок. Руководство  таким путем узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. На вопрос о том, что роль подчиненных видят в принятии решения в поиске или оценке альтернативных решений, никто не ответил. Скорее всего это связано с тем, что подчиненные не обладают достаточными профессиональными знаниями и навыками в этой области и не хотят брать на себя дополнительную ответственность.

В организации существует низкая мотивация к выполнению задач. С этим согласны 17 опрашиваемых. Желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого времени.

В организации не создаются временные группы для решения конкретных проблем. Во-первых, это связано с дополнительными затратами, чем если бы решение было принято одним лицом. Во-вторых, расхождение во мнениях может быть очень велико и устраивающее всех решение может иметь наименьший коэффициент согласия в группе. В-третьих, группа может отличаться единомыслием, которое будет мешать критически анализировать все альтернативные предложения.

7 человек считают, что в организации  обмен информацией происходит  только устно. Таким образом, руководители  низового уровня доводят задания  до своих подчиненных, связанных  с прояснением задач и ожидаемых  результатов. 8 человек ответили, что  используется обмен устной и  письменной информацией в форме  приказов, указаний, рекомендаций, отчетов, предложений, объяснительных записок.

В организации слабо развиты коммуникации «снизу-вверх». Так считают 14 человек. Во-первых, это связано с тем, что подчиненные не могут информировать руководителя о потенциальной и существующей проблеме, поскольку не хотят сообщать «плохие новости». Далее подчиненные часто хотят получить одобрение от руководителя,  они могут говорить ему только то, что он хочет услышать. Другая причина, мешающая передавать работникам информацию наверх - может быть страх перед наказанием. Во-вторых, из-за избытка информации руководитель не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он может отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной. Понимание руководителем важности информации может отличаться от понимания таковой другими работниками организации. В-третьих, причиной неэффективных коммуникаций и ПР может быть неудовлетворительная структура организации. Если структура организации придумана плохо, возможности руководителя планировать и добиваться реализации поставленной цели сужаются.

В организации не придают особого значения системе обратной связи. Так считают 17 человек. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свои действия так, чтобы избежать отклонения выполнения решения от наиболее эффективного пути к поставленным задачам. Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управления управленческой информации.

Организация предоставляет возможность личного роста и развития, но, как считают 18 человек опрошенных, нет возможности самореализоваться.

Сотрудники (11 человек) негативно относятся к изменениям в организации по разным причинам. Во-первых, из-за неопределенности человек не знает, каковы будут их последствия. Во-вторых, эти изменения могут вести к личным потерям, т.е. меньшей степени удовлетворения какой-либо потребности. В- третьих, люди могут думать, что планируемые изменения не решат проблем, а лишь умножат их число.

Другими причинами сопротивления изменениям может быть низкая степень доверия руководству, опасения, что не обладают необходимыми навыками и умениями. Остальные 9 человек поддерживают изменения, если они способствуют улучшению организации работы всего коллектива.