Причины и последствия неверных стратегий

1. изменение состояния рынка и места компании на нем;
2. оценка своего потенциала и ресурсов;
3. анализ своих сильных и слабых сторон, своих возможностей и угроз деятельности компании (внутри нее и во внешней среде);
4. недооценка роли вопросов качества на всех этапах;
5. низкая степень регламентации деятельности компании;
6. разобщенность между территориальными подразделениями компании;
7. особенности взаимоотношений со своими партнерами и клиентами.

Приведем еще один пример разработки стратегии компании, связанный с разными личными интересами ее собственников. Фирму – дилера продукции западной компании основали три учредителя, которые занимают в ней должности президента, генерального директора и финансового директора. Каждый из них отвечает за развитие своего сегмента продукции, и за каждым учредителем закреплено руководство определенными подразделениями. Даже при условии, что каждый из руководителей отвечает за продажи своего ассортимента продукции, все равно они вынуждены использовать общие организационные и функциональные ресурсы компании. Вследствие такого разделения сфер ответственности каждый из них вынужден «тянуть одеяло на себя» в ущерб другим. Учитывая специфику их функциональной ответственности и должностные полномочия, понятно, что финансовый директор будет стараться обеспечить финансами преимущественно свои направления деятельности, тогда как президент и генеральный директор будут использовать административные ресурсы для развития своих направлений. Подобная ситуация напрямую влияет на разработку стратегии развития компании и на эффективность ее деятельности. Прежде всего, чтобы устранить противоречие интересов собственников, им нужно с самого начала договориться, например, не о разделении сфер интересов, а о долях участия в прибыли от общей деятельности компании. В данном же примере получилось так, что выработанная стратегия развития компании представляла собой движение сразу в трех различных направлениях, что сказалось на снижении эффективности деятельности всей компании.

2. Последствия выбора неверных стратегий

 

Цели  – это описание результатов, а стратегии – это пути их достижения. Стратегия – это инструмент менеджера для выполнения определенных задач, как стратегических, так и финансовых. Для правильного определения стратегии необходимо изучить как состояние самой фирмы, так и факторы внешнего окружения. Неверная оценка ситуации увеличивает риск выбора неверной стратегии. Таким образом, реальная стратегия компании во многом определяется продуманными заранее действиями и реакцией на не предсказанные изменения в окружающей предприятие среде.

Однако  далеко не все компании серьезно относятся  к такому направлению развития, как  стратегические преобразования. Так, например, в США только около 12% крупнейших компаний проводят специальные исследования. В России настоящим эталоном эффективности ценообразования, ведущего к повышению прибыльности, является абсолютизация опыта конкурентов.³

Ни у  кого не вызывает сомнения, что для  совета директоров, наряду с задачей  контроля действий исполнительного  руководства, не менее, если не более  важной является задача выработки и  согласования стратегии компании. Во-первых, выбор неправильной стратегии может оказаться так же губителен для компании, как и недостаточный контроль совета за действиями менеджмента компании. Во-вторых, велика вероятность, что отсутствие стратегии в конечном итоге приведет к столь же плачевным результатам, как и, например, искажения финансовой отчетности.⁴

Последствия выбора стратегии делятся на 2 вида:

1. последствия, которые наступаю сразу после выбора, т.е. их можно рассматривать как результаты в краткосрочном периоде;
2. последствия, которые наступают через некоторое время после выбора стратегии (результаты в долгосрочном периоде).

Время наступления последствий зависит от вида деятельности компании и ситуации на рынке. Чем сложнее деятельность компании, тем более важным для нее становится сохранение устойчивого положения на рынке и целесообразным внедрение плана по обеспечению непрерывности бизнеса. Точное понимание текущих потребностей позволяет создать наиболее оптимальное решение для защиты как материальных, так и нематериальных активов, включая репутацию.

Результаты неверных управленческих и стратегических решений не заставят долго себя ждать. Все последствия  можно разделить на 3 основные группы:

1. ухудшение структуры баланса, т.е. финансового состояния предприятия (отсутствие прибыли, увеличение кредитных обязательств, увеличение затрат);
2. отсутствие окупаемости проекта (стратегии) в срок (т.к. планируемые показатели не были достигнуты);
3. ухудшение отношений с поставщиками и клиентами (задолженности по счетам, невозможность выполнения условий контракта вовремя).

Неправильная стратегия провалится в любом случае, как бы хорошо ни была организована работа с информацией. Когда неэффективная работа является результатом неправильной стратегии, исправить ситуацию можно несколькими различными путями, к которым относятся:

1) выбор нового конкурентного подхода для изменения рыночной позиции компании;

2) изменение  стратегий в отношении внутренней  работы и функциональных служб  с целью обеспечения лучшей  поддержки той же общей стратегии  всего бизнеса;

3) слияние  с другой фирмой из той же  отрасли и разработка новой  стратегии для укрепления позиций  новой компании;

4) сокращение  номенклатуры продукции и численности  потребителей для их большего  соответствия возможностям компании;

5) минимизация  убытков, перекредитование;

6) продажа  проекта (стратегии) со всеми  обязательствами другой компании, которая сможет покрыть все  долги предприятия.

 

2. Способы предотвращения неверных стратегий

1. Информация как фактор формирования конкурентоспособности компании

 

Эффективное использование информационных ресурсов необходимо любой фирме для формирования конкурентоспособной стратегии. Информация о сегментировании целевого рынка позволяет компании выявлять маркетинговые возможности. Наконец, информация о стратегической позиции компании на рынке требуется для построения эффективной бизнес-стратегии и на основе конкурентных преимуществ. Возможность фирмы успешно конкурировать на рынке будет определяться двумя ключевыми факторами.

Во-первых, это способность компании выявлять и учитывать в дальнейшем действие конкурентных сил и их динамику.

Во-вторых, возможности фирмы мобилизовать и управлять ресурсами, необходимыми для реализации выбранной конкурентной стратегии. Ключевым элементом в данном процессе является поиск релевантных источников информации и эффективное управление ими.

Для того чтобы фирма могла достигать  своих целей, ей необходим своевременный  доступ к объективной информации, помогающей принимать стратегические и тактические решения. При этом анализ деловой информации создает основу для формирования и сохранения конкурентных преимуществ.

Данные  критерии являются основными при  оценке имеющихся источников информации и перспектив применения того или иного вида анализа.

Информация  из внешних источников поступает  в организацию при анализе  внешней среды и целевого рынка. Она позволяет оценить влияние, оказываемое на фирму коммерческими (конкуренты), политическими, социальными, экономическими и регулирующими (государство) силами. Параллельно с этим внутри фирмы циркулируют потоки информации, оказывающей влияние на формирование конкурентных преимуществ. Они возникают из анализа издержек и функциональной прибыли, а также из анализа технологических возможностей организации.

Информация, касающаяся процесса формирования конкурентных преимуществ, позволяет получить объективную  картину относительного конкурентного  положения организации на рынке.

Таким образом, три вышеперечисленных информационных потока влияют на формирование частных  элементов корпоративной стратегии (разработку ценовой и производственной стратегии, стратегии распределения).

Внешняя информация проникает в организацию  через различные функциональные подразделения и на разных уровнях  управления. При этом, однажды попав  во внутреннюю среду фирмы, информация может либо беспрепятственно в ней циркулировать, либо иметь ограниченное хождение, либо вообще стать секретной. Наконец, она может остаться без внимания.

Для успешного  достижения стратегических целей и  тактических задач фирма должна отслеживать все возможные источники  попадания информации во внутреннюю среду и обеспечивать её максимальное использование. Это может произойти  только в том случае, если все заинтересованные стороны внутри организации получат своевременный доступ к релевантным информационным источникам. В благоприятном случае анализ и использование информации становятся интерактивным процессом, в котором участвуют как представители руководства, так и сотрудники всех уровней управления.

Наиболее  важный информационный поток, используемый при разработке конкурентной стратегии, касается конкурентных преимуществ организации. Данный процесс обычно рассматривается как создание и поддержка наиболее эффективного способа осуществления хозяйственной деятельности, который основывается на комплексе ценностей, воспринимаемых потребителями при покупке и потреблении продукта фирмы.

Существуют  два основных подхода к формированию конкурентных преимуществ.⁵

Первый  основан на снижении затрат на производство и другие операции фирмы, что позволяет  ей устанавливать более низкие цены на свои продукты. На фоне прочих конкурентов, действующих на рынке и не имеющих возможности обеспечить столь же низкие цены при сохранении нормы прибыли и качественных характеристик продуктов, аналогичный продукт фирмы, имеющей такую возможность, является предпочтительным для потребителей.

Второй  основан на предложении покупателям  настолько уникального по своим  потребительским свойствам продукта, что необходимости в снижении цен просто не возникает. Часто данный подход практикуется фирмами-монополистами, предлагающими продукт, не имеющий аналогов, а также фирмами, предлагающими совершенно новый продукт для данного рынка, который еще не успели скопировать конкуренты.

Еще одним  часто используемым подходом к формированию конкурентных преимуществ является специализация компании на обслуживании либо широкого круга потребителей (например, всего целевого рынка), либо только избранных (зачастую даже только одного) целевых сегментов.

Основные  подходы к формированию конкурентных преимуществ:

− экономия на издержках;

− уникальное продуктовое предложение;

− специализация.

Для того чтобы компания смогла достичь успеха в конкуренции, она должна чётко  осознавать свои конкурентные преимущества и претворять их в эффективную конкурентную стратегию.

Информация, необходимая фирме при разработке конкурентных преимуществ, получается из анализа относительной позиции  на рынке в сравнении с позициями  конкурентов (особо важны данные о доле рынка конкурентов, предпочтениях потребителей, степени удовлетворенности потребителей имеющимися продуктами); из сравнения производственных возможностей фирмы с возможностями конкурентов (сведения об издержках производства, методах распределения, маркетинговых программах, организации продаж и сервисного обслуживания основных конкурентов); и, наконец, из способности фирмы достигать стратегические цели.

Последний информационный поток, участвующий  в процессе выработки конкурентной стратегии, касается частных элементов корпоративной стратегии.

Эти элементы включают:

− стратегию  позиционирования;

− стратегию  формирования продуктового предложения;

− ценовую  стратегию;

− стратегию  распределения;

− рекламную  стратегию и стратегию продвижения.

Корпоративные цели и стратегии формируют обширные концептуальные рамки, внутри которых  разрабатываются конкретные (частные) стратегии.

Фундаментальная задача, на решение которой направлены все стратегические элементы, заключается  в поиске наиболее эффективных путей  превращения имеющихся конкурентных преимуществ в конкурентную стратегию, которая, в свою очередь, основывается на объективной информации о целевом рынке и его тенденциях.⁶

Первое, на что компания должна обратить внимание в рамках разработки конкурентной стратегии  – нацеливание продуктового предложения  на выбранные в ходе процесса сегментации  целевые сегменты рынка.

В результате анализа целевого рынка выявляются маркетинговые возможности как  на данном рынке в целом, так и в отдельных его сегментах. Далее компания должна решить, на каких из выделенных сегментов ей следует сосредоточить маркетинговые усилия. Разрабатывается тактический план достижения поставленных задач. Информация в этом случае является как внешней (касающейся маркетинговых возможностей фирмы), так и внутренней (основанной на достижении своих стратегических целей).