Проблемы и пути их решения в управлении персоналом в ООО «Торговый Дом «Лазурит»

Разрыв между мотивацией и результатами порождает серьезную управленческую проблему, как построить эффективную систему мотивации. Анализируя теории мотивации можно вывести ряд правил, которые помогут менеджеру достигнуть этого:

1. Постановка перед коллективом четких, реально достижимых задач, в разрешение которых работник был бы индивидуально заинтересован. Согласно с теорией постановки целей Э. Лока человек приверженный целям организации, воспринимает их как собственные, и стремиться к их достижению. Индивидуальная заинтересованность работника - это идеальное средство мотивирования.

2. Работник должен осознавать важность своей работы в общем процессе производства («самореализация» по Маслоу). Каждый работник стремится выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь доказательство того, что он может что-то сделать. «Сотруднику трудно гордиться своим трудом, если результаты его неразличимы в общем объеме продукции ... но, если работой сотрудника является именно складывание скрепок в коробочки, он должен знать с какой целью это делается и к какому результату ведет». Зигерт утверждает, что «стремление человека узнать себя в результатах труда может стоить одной из ступеней к мотивированию». Там, где управление предоставляет сотрудникам такую возможность, они выкладываются на работе полностью, не останавливаясь даже перед жертвами.

3. Вознаграждать соразмерно затрачиваемым усилиям. Согласно теории ожидания Врума уровень приложенных усилий будет зависеть от ожидаемого вознаграждения.

4. Справедливое распределение доходов между членами коллектива (теория равенства Дж. Адамса)

5. Обеспечить некоторую долю независимости работников, при которой каждый сможет наиболее полно проявить себя («самовыражение по Маслоу»).

6. Сотрудник должен иметь перспективы роста: возможность учиться и совершенствоваться, планировать карьеру и возможность продвижения по службе (потребности роста Альдерфера).

7. Обеспечение необходимых условий труда. По теории Герцберга необходимо наличие «гигиенических» факторов в организации. Сюда можно отнести следующие факторы:

а) защита здоровья и обеспечение безопасных и благоприятных условий труда (физиологические потребности и потребности в безопасности по Маслоу)

б) социальные контакты - возможность взаимодействовать  с другими (потребность связи  Альдерфера, потребность соучастия  Мак-Келланда).

8. Информирование работников об экономических и стратегических задачах предприятия и др. Информация, необходимая сотрудникам в работе, должна представляться им своевременно и полно.

Эти правила дают общие  представления об эффективном мотивировании и улавливают общие закономерности процесса мотивации.

В современном мире мотивация  трудящихся становится основным средством  побуждения человека на решение стоящих  пере организацией задач.

Мотивация имеет существенное преимущество перед применением  других форм принуждения к труду. Она действует по принципу: «Я дам тебе что ты хочешь, а ты сделаешь то, что я хочу».

Прямое принуждение  к труду вызывает негативные реакции; человек рассеивает силы не на выполнение работы, а на нейтрализацию давления со стороны. Мотивация является косвенными средствами принуждения. Она действует на человека, вызывая его личную заинтересованность в работе. Хорошо мотивированный работник будет стремиться выполнить работу наилучшим [4, С.131-134].

Таким образом, основная цель мотивации - стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стратегических задач, стоящих перед ней. Как правило, мотивация работников выше, если они обладают полномочиями для осуществления поставленных перед ними задач, даже если способ осуществления будет далек от традиционного. Когда подавляется инициатива, люди рано или поздно теряют интерес и превращаются в циников. Мотивация повышается и в том случае, когда работники ощущают связь с организационной (корпоративной) культурой и целями.

 

 

1.3. Организационная культура и стратегия организации

Организационная культура - достаточно мощный источник повышения  или снижения эффективности деятельности предприятия. Как показывает опыт, в  современных условиях наиболее эффективными являются корпоративные отношения в организации, то есть корпоративная культура.

Организационная культура – это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые  являются теми неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации [5, С.-120.]. 
        Если культура организации согласуется с ее общей целью, то она может стать важным фактором организационной эффективности.       

Считается, что организационная  культура складывается из следующих  шести составляющих

1 - философия, задающая  смысл существования организации  и её отношение к сотрудникам  и клиентам;

2 - доминирующие ценности, на которых базируется организация;

3 - нормы, разделяемые  сотрудниками организации и определяющие  принципы взаимоотношений в организации;

4 - правила, по которым  ведется «игра» в организации;

5 - климат, существующий  в организации и проявляющийся  в том, какова  атмосфера в  организации и как члены организации  взаимодействуют с внешними лицами;

6 - поведенческие ритуалы,  выражаемые в проведении в организации переделенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п. [1, С.-115.]:

Корпоративная культура организации проявляется:

- в социально-психологических  характеристиках внутренней атмосферы,  царящей в коллективе, она составляет общий «дух» компании, понятный каждому сотруднику и «подпитывающий» его деловую направленность и настроение;

- в наличии четкого  кодекса правил и норм делового  общения и поведения, которые  выполняются персоналом, определенных  традиций и ритуалов в подразделениях, манере работников одеваться и вести себя в организации.

Организационная культура включает в себя три элемента:

● набор общих ценностей  или доминирующих убеждений, определяющий приоритеты организации;

● набор норм поведения;

● символы и символические действия для развития и сохранения общих ценностей и норм

Общие ценности, или доминирующие убеждения, лежат в основе культуры и определяют, что является важным с точки зрения ее субъектов, а  что нет. В развитой культуре ценности носят общепринятый характер, когда практически любой член коллектива может перечислить их, а также объяснить их суть. Очагов общих ценностей может быть множество [6, С.-458.].

Организационная культура формируется как реакция на две  группы задач, которые приходится решать организации. Первую группу составляют задачи интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие задачи, как: создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии; установление границ группы и принципов включения и исключения из группы; создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации; установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола; выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что - нет.

Ко второй группе относятся  те задачи, которые организации приходится решать в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг вопросов, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения.

Очевидно, что процветающие компании имеют определенную культуру, которая обуславливает их способность  сохранять лидирующие позиции в  мире. Во многих таких компаниях  имеются подразделения или специальные  сотрудники, непосредственно отвечающие за осознание работниками высшим руководством компании и под его непосредственным контролем.

Культура предприятия  трудно поддается изменению, вместе с тем она является ключом к  реализации стратегии. Отсутствие или  низкий уровень организационной  культуры могут стать главной причиной провала стратегии предприятия. В последнее время возросло понимание того влияния, которое феномен культуры оказывает на эффективность предприятия в долгосрочной перспективе. В связи с этим менеджмент занимает активную позицию в формировании, изменении и использовании корпоративной культуры как фактора повышения конкурентоспособности и адаптивности предприятия, поддержания лояльности работников

Корпоративная культура обычно отражает миссию фирмы и определяет ее лицо, она также включает доминирующую ориентацию компании. Развитая корпоративная культура может таить серьезную угрозу в моменты, когда необходимо изменение стратегического курса или при слиянии сложившихся организаций [7].

Управление корпоративной  культурой – это процесс формирования и усвоения работниками ценностей и норм, отражающих миссию данной организации и помогающей ей достичь поставленных целей.

1.4. Проведение стратегических изменений в организации

Внедрение стратегического  управления, реализация выбранной стратегии  связаны с необходимостью осуществления в организации значительных изменений в ее структуре и культуре. Как показывают опыт, результаты многочисленных исследований в области психологии и науки о поведении людей в разных ситуациях, изменения встречают сопротивление, если они меняют привычный ход событий или содержат потенциальную угрозу сложившемуся статус-кво в организации.

Носителями сопротивления  являются люди. В организации это  в первую очередь руководители разных иерархических уровней, менеджеры  и рядовые сотрудники, интересы которых затрагивают планируемые изменения. В процессе изменений они часто оказывают им сопротивление, которое может иметь следующие проявления:

•   прямой саботаж изменений внутри организации, связанный с попытками «похоронить» их в потоке текущих дел;

•   затягивание начала изменений («утро вечера мудренее»);

•   возникновение непредвиденных трудностей в процессе изменений, которые ведут к замедлению процесса и увеличению расходов по сравнению с запланированными, и т.п.

Таким образом, под сопротивлением понимается сложное поведенческое явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, проблемы, дополнительные расходы и неустойчивость процесса стратегических изменений в организации.

Сопротивление может  носить индивидуальный и групповой  характер. Сопротивление отдельного лица возникает, если человек чувствует себя в опасном положении. Это происходит, когда отдельный индивид не уверен в положительных результатах и последствиях изменений; опасается, что не справится с новой работой и окажется лишним; не способен или не хочет переквалифицироваться или привыкать к новой организационной культуре. Менеджеры сопротивляются изменениям, когда их позиции в структуре управления оказываются в опасности, т.е. возникает реальная угроза уменьшения вознаграждения за труд, ослабления контроля над организационными ресурсами и, как следствие, снижение престижа. Индивидуальная реакция на изменения зависит от силы убеждений, движущих мотивов и отношения к изменениям личности.

Групповое сопротивление  существенно отличается от индивидуального по своим проявлениям. Оно намного сильнее, носит более устойчивый характер и требует гораздо больших усилий для его преодоления. Это объясняется тем, что группы менеджеров или специалистов, имеющих общие обязанности, задачи и интересы, вырабатывают одинаковые взгляды, нормы поведения, защищающие их положение в организации и определяющие характер их поведения в целом.

Сила сопротивления  изменениям определяется степенью несоответствия организационной структуры и  культуры грядущим изменениям, длительностью периода и скоростью проведения изменений, угрозой потери престижа и власти для руководителей, последствиями изменений для организации в целом и отношением большинства сотрудников к проблеме ее выживаемости.

Для того чтобы успешно  провести стратегические изменения в организации, необходимо преодолеть оказываемое им сопротивление, превратить противников преобразований в сторонников. Главное — перейти от простой реакции на сопротивление к осознанному воздействию на него, т.е. управлять сопротивлением. При этом целесообразно действовать по следующей схеме:

1.  Определить, структурировать и проанализировать характер сопротивления планируемым изменениям. Выявить основные группы и отдельных лиц, которые являются потенциальными носителями сопротивления.

2.  До начала процесса изменений постараться свести до минимума потенциально возможное сопротивление путем проведения подготовительной работы с различными группами и отдельными лицами.

3.  В процессе проведения изменений разрабатывать и осуществлять комплекс мер по устранению остаточного сопротивления, выработать программу действий и выделить необходимые ресурсы, в том числе создать опорные группы из сторонников изменений.