Проблемы и пути их решения в управлении персоналом в ООО «Торговый Дом «Лазурит»

В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

Организационно-распорядительные методы. Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.

Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а  распорядительные относятся большей  частью к конкретным ситуациям.

Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

В исследуемой фирме  выделяют следующие формы контроля: аттестация руководителей и др. работников; принятие планов как коллективных, так и личных и отчет об их выполнении; самоконтроль.

Опыт фирмы в управлении персоналом показал, что самоконтроль является одним из самых эффективных форм контроля, ибо он вовлекает в систему управления персоналом такие черты специалистов, которые невозможно выявить и использовать с помощью других методов. Никто лучше самого работника не знает свои способности и возможности. Следует лишь помочь работнику выявить эти способности. Технология организации самоконтроля видится с помощью тестов и бесед и информирование работника о возможных его заработках, при получении определенных результатов в работе [10].

Социально-психологические методы управления:

Поскольку участниками  процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с  другими методами управления.

К ним относятся: 
- социальное планирование; 
- убеждение; 
- внушение; 
- личный пример; 
- регулирование межличностных и межгрупповых отношений; 
- создание и поддержание морального климата в коллективе.

Основной акцент в  системе стимулирования персонала  сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с Трудовым Кодексом РФ предприятие самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения.

Мотивация исполнителя:

Предпосылки успешной активной работы по исполнению заключаются в возможностях исполнителей:

- знать (информация  о целевых установках или мероприятиях, по которым принято решение); 
- сметь (эти установки и мероприятия должны быть "допустимыми" для исполнителей, в том числе не нарушать юридических и этических норм); 
- мочь (исполнители должны иметь средства для выполнения порученного); 
- хотеть (они должны быть мотивированы) [11] .

Все эти пункты прописаны  в уставах предприятия

Под мотивом понимают побуждение человеческого поведения, базирующееся на субъективных ощущениях недостатков или личных стимулов.

Сотрудники фирмы «Лазурит»  обеспечены:

- возможностями выполнить  работу; 
- рамки действий строго определены; 
- четко сформулированы цели и задачи; 
- создано окружение, способствующее выполнению задачи (предоставлены средства, необходимая информацию, сформирована организацию и используется стиль управления, основанный на сопричастности исполнителей).

Мотивационное управление концентрируется:

- на влиянии мотивации  (степени идентификации сотрудника  с фирмой, формировании его мотивов); 
- чувстве его собственного достоинства (уважения как личности, сообщения о его значении для фирмы, ожиданиях результатов от его деятельности); 
- приведении мотивов в действия (обсуждаются личные интересы и возможности сотрудника); 
- усилении мотивов; 
- оценке работы и аттестация (пересмотр зарплаты, рост, дополнительные выгоды); 
- удовлетворении потребностей; 
- обеспечении процесса мотивации.

Хорошая работа по мотивации сотрудников ведет:

- к увеличению оборота  и прибыли; 
- улучшению качества работы; 
- повышенному притоку сотрудников; 
- повышению их работоспособности; 
- большей сплоченности и солидарности; 
- уменьшению текучести кадров; 
- улучшению репутации фирмы.

Фирма  «Лазурит» в  настоящее время интенсивно развивается:

увеличение объемов производства на фабрике (путем увеличения количества магазинов и привлечения всё новых покупателей)

повышение производительности труда (например, лучшее и более быстрое  обслуживание покупателей, обучение персонала, поставки в кротчайшие сроки и  т. д.)

применение более эффективных  средств и технологий для проведения работы (например, программного и компьютерного  обеспечения: программы 1С и программы 3-D дизайна);

оптимальное использовании  имеющихся человеческих и материальных ресурсов;

совершенствование организации труда и подготовки кадров;

разработка и внедрение  новых видов продукции и т.д.

Как и в любой другой организации, важным моментом в работе кадров, является развитие имеющегося персонала. В общей системе управления развитием персонала выделяется 2 подсистемы:

1. первичное развитие персонала;

Этот процесс нацелен  на скорейшую адаптацию прошедшего конкурсный отбор и процедуру  найма работника на новом рабочем  месте. Процесс адаптации работника  включает несколько стадий: ознакомления с общей ситуацией в организации; прохождение 5-ти дневного обучения; прохождение стажировки в течение месяца под присмотром наставников; идентификации (отождествления личных целей с целями коллектива).

Принятый на работу сотрудник  должен с первого дня стать  объектом комплексного воздействия с целью его гармоничного включения в трудовой и социальный процессы банка.

2. базовое развитие персонала;

Цель базового развития персонала организации «Лазурит»  заключается в том, чтобы путем  применения специальных методов  активизировать внутренние стимулы роста его качества и на этой основе способствовать реализации творческого и инновационного потенциала. Этому способствуют программы обучения и проходящие для персонала тренинги, которые проводят специально обученные тренинг менеджеры.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности любой фирмы - обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Поэтому работа с персоналом имеет цель создавать и поддерживать сплоченный, ответственный, высокоразвитый и высокопроизводительный коллектив в фирме.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Проблемы и пути их решения в управлении персоналом в    ООО «Торговый Дом «Лазурит»

3.1. Проблемы в управлении персоналом организации

В компании уделяется  огромное внимание обучению и квалификации персонала, особенно продавцам –  так они и выполняют ключевую роль продаже товара.

Проблемы в управлении персоналом организации мы будем рассматривать на уровне Архангельского структурного подразделения.

       Архангельский  дополнительный офис ООО «Торговый  дом «Лазурит» открылся в апреле 2011 года. Фирма активно продвигается на рынке и открываются все новые и новые салоны. С момента открытия филиала открылись 3 салона в г. Архангельске и 1 в г. Северодвинске. Помимо салонов, так же существует бухгалтерия и склад.

       Рассмотрим динамику роста численности персонала (по этапам открытия новых салонов) в данном структурном подразделении.

	Апрель 2011 (открытие салона «Мебельная Империя»)	Июль 2011 (открытие салона «Дом  Быта»)	Декабрь 2011 (открытие салона «Северодвинск»)	Март 2012 (открытие салона «Форум»)
Директор ДО	1	1	1	1
Управляющий розницей				1
Администратор салона	1	2	3	4
Старший продавец	1	2	3	4
Продавец- Консультант	5	7	11	14
Бухгалтер	1	1	1	1
Менеджер службы сервиса	1	1	1	1
Оператор службы сервиса			1	1
Экспедитор	2	3	4	4
Сборщик	3	4	6	6
Уборщица	1	1	2	2

 

       Анализируя  исходные данные ООО Торговый  Дом «Лазурит» мы видим, что  по мере роста количества магазинов (так как растет объем продаж)  растет и количество персонала в салоне и в службе сервиса. В марте 2012г по отношению к апрелю 2012г общее число сотрудников в организации увеличилось на 23 человека.    Количество работников в дополнительном офисе определяет директор дополнительного сервиса. Периодически количественную и качественную потребность в персонале проверяет, и если требуется, вносит изменения вышестоящий региональный директор.

 Существует система  мотивации для персонала и схема продаж, разработанная специально для сети магазинов «Лазурит» ведущими психологами. С продавцов спрашивают знание схемы наизусть и использование её. Однако  соблюдать её постоянно не так-то просто. Это сложное взаимодействие продавца и покупателя. Поэтому, в связи с этим, часто возникают проблемы в работе. Для того чтобы избежать этого, в крупных регионах с продавцами постоянно активно работают тренинг-менеджеры, и судя по результатам и отзывам продавцов с этих подразделений, это очень помогает продавать производимый товар. В Архангельск же, например тренинг-менеджеры приезжали всего лишь 1 раз за весь период работы в начале октября 2011года. Статистику изменения продаж  мы можем увидеть ниже в таблице (в руб.).

Салоны	август	сентябрь	октябрь	ноябрь	декабрь	январь
«Мебельная империя»	2 304 580	2 150 900	3 865 877	3 640 320	2 987 550	1 906 442
«Дом Быта»	1 068 406	967 476	1 785 340	1 590 390	1 309 660	1 107 823
«Северодвинск»	1 978 960	2 169 640	3 596 380	3 386 880	2 600 540	2 253 570

[12]

Как мы видим из таблицы  во время пребывания в нашем структурном подразделении тренинг-менеджера, продажи резко возросли во всех салонах, что доказывает необходимость сотрудников данной профессии в исследуемой организации.

Из выше сказанного, я  считаю, что нужно ввести тренинг-менеджеров  во все дополнительные офисы, в том числе в Архангельске. Это значительно повысило бы работоспособность продавцов. Не стоит пренебрегать работой небольших регионов, ведь как раз из огромного количества небольших отделений складывается основной поток продаж.

3.2. Предложения по совершенствованию в управления персоналом организации

Для усовершенствования управления персоналом в целом, во все  отделы продаж на уровне Дополнительных Офисов необходимо ввести новую должность  – тренинг-менеджера.