Проблемы мотивации финансовых менеджеров

Содержание

          Введение

В настоящее время  особую актуальность получила тема мотивации  финансовых менеджеров. Большинство компаний теперь задумываются о том, что для финансовых менеджеров необходима особенная система мотивации, так как именно от труда этих людей зависит успешная деятельность организации в будущем и стабильное развитие в настоящем. Именно финансовые менеджеры ответственны за финансово-экономическое планирование, ведение управленческого учета, анализ финансово-хозяйственной деятельности компании. В функции входит составление бюджета организации и контроль за его исполнением. Финансовые менеджеры принимают ответственные решения от которых зависит политика организации и дальнейшая стратегия развития организации.

Руководство организации  всегда предпочитало мотивировать персонал, работать, применяя материальное стимулирование, предполагая, что этого достаточно. Но, как показала практика, обычное материальное стимулирование вызывает привыкание к ней как к заработной плате и отсутствие его рассматривается негативно, как неуважение и попытка обокрасть работника. Однако найти именно тот метод мотивации, который необходим, крайне сложно.

Овладев современными моделями мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.

Мотивация является одной  из важнейших функций управления. Без правильного решения проблемы мотивации качественное управление невозможно в принципе. Многократный рост капитала возможен только благодаря капитализации компании. Капитализация - исчисление ценности имущества по приносимому им доходу. Он может быть многократно увеличен именно путём решения проблемы мотивации труда, создания необходимой модели трудовых отношений.

Если хорошо знать  и понимать, что движет человеком, что побуждает его действовать, можно так построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом с точки зрения достижения организацией своих целей.

Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить - они  чрезвычайно сложны. Многочисленные теории мотивации - яркое тому подтверждение.

Цель данного курсового проекта – исследование проблем построения мотивации финансовых менеджеров, методов мотивации и определение критериев оценки мотивации. Исходя из поставленной цели, в работе определены следующие задачи:

• определить специфику мотивации финансовых менеджеров;
• рассмотреть современные подходы мотивации;
• рассмотреть проблемы мотивации финансовых менеджеров.

Объектом исследования является финансовый менеджер.

Предмет исследования –  Мотивация финансовых менеджеров.

Проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

1. Содержание и специфика мотивации финансовых менеджеров

Основополагающей целью  управления любым коммерческим предприятием является максимизация благосостояния его собственников. Увеличение благосостояния собственника складывается из роста рыночной стоимости капитала, инвестированного им в компанию, и доходов, получаемых от распределения прибыли. Инвестор, вкладывая денежные средства в тот или иной бизнес, ожидает от своих инвестиций определенный уровень доходности, устанавливаемый в зависимости от цены возможного использования инвестируемого капитала в ином бизнес-проекте с аналогичным уровнем риска. Если суммарный доход инвестора (рост рыночной стоимости вложенного капитала и полученные доходы от распределения прибыли) превышает требуемый уровень, компания создает добавленную стоимость для своих собственников. В противном случае стоимость разрушается.

Идея предельно ясна на уровне предприятия, непосредственно  управляемого собственником. Однако при делегировании функций управления  наемному менеджменту принцип максимизации благосостояния собственников теряет свою прозрачность, а реализация данной целевой установки связана с определенными проблемами.

В современных условиях собственники фактически не осуществляют контроль над деятельностью корпораций. Ограниченная информация в виде бухгалтерских отчетов и официальных пресс-релизов и отсутствие четких процедур оценки эффективности деятельности компаний затрудняет контроль собственников над использованием их капиталов. С другой стороны, менеджеры компаний зачастую не заинтересованы в повышении благосостояния акционеров, преследуя личные цели, в том числе из-за отсутствия конкретных ориентиров эффективности своей работы и адекватной мотивации в достижении заданных ориентиров.

Решение противоречий, присутствующих в практике корпоративного управления, имеет две составляющие: 1) совершенствование  систем оценки эффективности деятельности предприятия и информационного обмена между его менеджментом и инвестиционным сообществом; 2) формирование адекватной системы мотивации и контроля менеджмента для достижения сбалансированности интересов управляющих и собственников.

Формирование финансовой основы системы мотивации менеджмента  компаний должно быть направлено на достижение четырех основных целей:

• Сбалансированность интересов менеджеров и акционеров. Размер вознаграждений, зарабатываемый менеджерами, должен зависеть от изменения благосостояния собственников компании. При этом особое внимание придается достижению сбалансированности интересов в долгосрочной перспективе во избежание ситуаций, когда менеджеры для получения более высоких вознаграждений активизируют текущие доходы акционеров в ущерб будущему росту компании. Реализация принципа выравнивания интересов заключается в правильном определении критериев успешной работы менеджеров и предоставлении им стимулов для реализации стратегий и осуществления инвестиций, направленных на максимизацию стоимости предприятия.
• Достаточность мотивации. Стимулы, побуждающие менеджеров прилагать усилия к росту благосостояния собственников компании (в т.ч. работать интенсивнее, брать на себя риски, принимать непопулярные решения и т.п.), должны быть достаточно сильными.
• Ограничение риска увольнений менеджеров. Установление прямой зависимости вознаграждений менеджеров от изменения благосостояния акционеров таит в себе высокий риск увольнений, так как снижение эффективности работы в краткосрочной перспективе под влиянием действия неблагоприятных макроэкономических факторов может повлечь уход менеджеров из компании. Это связано с тем, что менеджеры менее предрасположены к риску, чем акционеры. Инвесторы готовы принимать определенный риск в обмен на требование соответствующего уровня доходности при покупке акций компании, так как они могут снизить совокупный риск с помощью диверсификации своих капиталовложений. Менеджеры инвестируют свой человеческий капитал (т.е. опыт, знания, талант) в единственную компанию, в которой они работают, и не имеют возможностей диверсификации. Поэтому схемы премирования управленческого персонала должны строиться с учетом ограничения риска неполучения менеджерами вознаграждений до уровня, при котором вероятность их ухода из компании под воздействием неблагоприятных внешних факторов низка.
• Экономичность. Целью создания системы премирования менеджеров, направленной на повышение эффективности деятельности управляемых ими корпораций, является максимизация акционерной стоимости, а не совокупного благосостояния акционеров и менеджеров. Поэтому размер вознаграждений, зарабатываемый менеджерами, должен быть приемлем с точки зрения собственников компании. Пропорции распределения стоимости между акционерами и менеджментом устанавливается в зависимости от ряда параметров: степени риска, которую менеджеры готовы принять на себя, вклада различных факторов производства (капитал и труд) в создание стоимости и др.

Одним из популярных инструментов повышения заинтересованности менеджеров в максимизации благосостояния акционеров является их стимулирование на основе предоставления грантов акций или опционов на акции компании. Однако подобные схемы премирования имеют ограниченную область применения. В основном они используются в рамках системы мотивации топ-менеджмента корпораций, и мало распространены на уровне бизнес-единиц ввиду слабой зависимости между результатами работы дивизиональных менеджеров и курсовой стоимостью акций. Кроме этого, не каждая компания в состоянии стимулировать своих менеджеров значительными грантами акций или опционов на акции.

В общем случае, не всегда возможна привязка размера получаемого менеджером вознаграждения к курсовой стоимости акций компании. Поэтому в большинстве схем премирования, используемых в настоящее время, размер вознаграждения менеджера обычно устанавливается в зависимости от выбранной оценки достигнутого уровня эффективности компании.

Стандартная система  выплаты вознаграждений имеет три  основных параметра:

1) планируемый уровень  эффективности, за достижение  которого выплачивается целевой размер вознаграждения;

2) минимальный уровень  эффективности, который должен быть обеспечен, прежде чем премиальные начинают выплачиваться (нижний предел);

3) уровень эффективности, при котором размер выплачиваемого вознаграждения становится максимально возможным (верхний предел).

Таким образом, премиальные  менеджеров зависят от результатов работы только в рамках установленного интервала эффективности. В зарубежной практике получила распространение схема «80 – 120», в которой за достижение минимального уровня эффективности в размере 80% запланированного уровня выплачивается 50% целевого бонуса, а при уровне эффективности в размере 120% запланированного выплачивается максимальное вознаграждение, равное 150% целевого бонуса. Дальнейшее повышение эффективности работы компании (свыше 120% от запланированного уровня) не оказывает влияния на размеры вознаграждений, выплачиваемых менеджерам.

Схемы премирования, основанные на подобном принципе, имеют ряд  серьезных недостатков.

Связь с реальным изменением рыночной стоимости фирмы показателей, используемых для оценки эффективности работы компании (в основном – это операционная или чистая прибыль, реже рентабельность инвестиций или собственного капитала), достаточно слаба. Основной недостаток бухгалтерских оценок состоит в том, что они не учитывают стоимость используемого акционерного капитала. Вследствие этого сбалансированность интересов менеджеров и управляющих нарушается.

Определение максимального  размера вознаграждения, которое  может быть получено, предрасполагает  менеджеров к определенным «злоупотреблениям». Например, если максимальный бонус получен уже по итогам 9-10 месяцев, менеджер не заинтересован в получении компанией дополнительной прибыли в текущем году. Поэтому в данном случае возможны как манипуляции с бухгалтерскими методами учета получаемых доходов, так и прямое стимулирование покупателей к отсрочке их заказов на начало будущего года. В обратном случае, если эффективность компании в текущем периоде низка, менеджеры будут стремиться выйти хотя бы на минимальный уровень, принимая решения, наносящие вред акционерной стоимости, например, о приостановке до начала следующего года финансирования расходов по выгодным инвестиционным проектам.

Ежегодная переустановка  целей ослабляет мотивацию менеджеров к максимизации акционерной стоимости. Например, двум подразделениям компании установлен одинаковый целевой уровень эффективности. Первым подразделением целевой уровень в текущем году превышен, вторым – не достигнут. В соответствии со сложившейся практикой ежегодной корректировки целей в зависимости от фактического уровня эффективности менеджер первого подразделения будет «наказан» более высоким плановым заданием на следующий год.

Таким образом, рассмотренная  выше модель премирования управленческого персонала компании обеспечивает достижение только двух целей мотивации: ограничения риска увольнений и стоимости применяемой схемы для акционеров. Проблемы выравнивания интересов и стимулировании менеджеров к максимизации благосостояния акционеров остаются при таком подходе нерешенными.

2. Современные подходы мотивации финансовых менеджеров

В последние годы все  больше компаний, работающих в России, принимают на работу иностранных  менеджеров. Цели привлечения таких  специалистов, состоят не только в использовании их профессиональных качеств и навыков, но и в перенимании международных бизнес-стандартов, опыта общения в международной бизнес-среде, а они в свою очередь, не только привносят привычные для них стандарты деловой жизни, но и требуют соблюдения таких стандартов в отношении их самих. Это распространяется и на оговариваемые ими компенсационные пакеты, которые существенно более сложны и разнообразны по сравнению с принятыми в России способами вознаграждения сотрудников. Более того, многие российские менеджеры уже знакомы с существующими в мире вариантами компенсации труда в аналогичных условиях и стараются внедрить похожую практику в России.

Но прежде чем перейти непосредственно к подходам мотивации финансовых менеджеров, хотелось бы рассмотреть этот аспект с точки зрения системы сбалансированных показателей.