Проектирование организационной структуры управления машиностроительного предприятия «Сибирь»

     . Предприятия  пытаются продолжить деятельность  в объёме,  который  уже

       не является  экономичным;

     . Не удаётся   наладить  выпуск  новой  продукции   или  выпускается  не

       находящая  сбыта продукция и не там,  где надо;

     . Фирмы, имеющие  один  рынок  сбыта,  не  способны  диверсифицировать

       производство.

    Перераспределение  задач, прав и ответственности,  информационных потоков повышает эффективность организации  путём  роста  производительности  и,  по крайней мере, временно  сдерживает  рост  издержек,  повышает  прибыльность.

Улучшение организационных  форм нередко способствует выработке новых и  более совершенных стратегических решений.

    Почти  на  любом  крупном  предприятии   можно  найти   примеры,   когда

осуществлению    хорошо    задуманных    стратегических    планов     мешала

организационная структура, которая задерживала их  выполнение  или  отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.

    Взаимосвязь стратегии  и структуры лежит в основе  всех  рекомендаций  по

корректировке   и    изменению    организации    управления    предприятием.

Аналитический   процесс   по   изучению   стратегии   предприятия   является

неотъемлемым элементом  корректировок в  структуре.  Использульзуемые  методы анализа, как правило, состоит из пяти этапов:

1. Состоит в  выяснении   задачи  предприятия,  областей  неопределённости  и наиболее вероятных альтернатив развития. В случае образования совершенно новых предприятий определение задачи может быть ограничено  установлением проектных параметров;

2. Анализа организационной  структуры заключается в  определении  переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе  необходим глубокий анализ экономической и производственной структуры предприятия и её основных компонентов;

3. Изучаются цели и  программы развития  предприятия.  Важно  убедиться,  что текущие  цели  соответствуют  главной  задаче  предприятия,  а  программы согласованы  с  ключевыми  факторами  успешного   функционирования.   Это является  существенным  моментом,  поскольку  цели  и   планы   оказываю непосредственное   воздействие   на   организационную   структуру   путём  определения приоритетов и значения ранее принятых решений;

4. Оценивают, насколько  структура  организации  отвечает  задачам,  целям  и факторам, от которых зависит успешность её  функционирования.  Для этого необходимо   тщательно   изучить   существующую   формальную   структуру, определить все её слабые и сильные стороны, выяснить, какие недостатки  в формальной  структуре компенсируют  неформальные  элементы  и  насколько эффективно.

5. Трудным, но неизбежным  моментом в  анализе  организации является  оценок человеческих  ресурсов  предприятия.   Исследователь   изучает   основные процессы управления – планирование, распределение  ресурсов,  оперативный контроль – для того,  чтобы установить,  насколько,  они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ. Анализ  организации  и окружающей среды  представляет  колоссальный  объём  информации,  который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса.

    Выработка   такого  решения  является  очень  трудным,  почти  полностью

эмпирическим  процессом.  Структура  больших  организаций стала необычайно запутанной из-за  многочисленных  изменений. Скорость  изменений настолько увеличиваются, что ищут  не  столько специфическую,  постоянную  структуру,сколько временную, которая отражает определённый этап развития  организации.

И, наконец, структура, зафиксированная  в схемах и уставах, всё меньше  местав проектах организации.

 

            1.9. Централизованные и децентрализованные организации

 

    При департаментализация особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить  деятельность  сотрудников  организации  по  горизонтали,      т. е. определить какие задачи должна решать  каждая  структурная единица.  Другой важный момент построения организации  –  это  деление  работ  по  вертикали.

Кроме  того,  если  норма  управляемости  становится  слишком  высокой,   то

линейные  полномочия  должны  быть  делегированы  и  введены дополнительные уровни управления, чтобы не допустить потери координации.

    Организации, в  которых руководство высшего   звена  оставляет  за  собой

большую  часть  полномочий,  необходимых  для  принятия  важнейших решений, называются централизованными,  децентрализованные организации  –  это  такие организации,  в  которых  полномочия распределены  по  нижестоящим  уровням управления. В  сильно централизованных  организациях  управляющие  среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

 

                            Степень централизации

 

    Степень централизации   варьирует  от  организации,  где  большая  часть

полномочия, необходимые  для принятия важнейших решений, остаются  на  высшем уровне  управления,  до  организации,  где  большая  часть  таких   прав   и полномочий  делегируется  нижестоящим  уровням  управления.  Поэтому   любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной  лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в  другие периоды.

    Понять, насколько  данная  организация  централизована  в сравнении с

другими, можно определив  следующие ее характеристики.

    Количество решений,  принимаемых на нижестоящих уровнях управления.  Чем больше количество тех решений, которые принимают  нижестоящие  руководители, тем большая степень  децентрализации:

    1.  Важность   решений,   принимаемых   на   нижестоящих   уровнях.   В

       децентрализованной  организации руководители среднего и нижнего звена могут  принимать  решения,  связанные   с   затратами   значительных

       материальных  и  трудовых  ресурсов  или   направлением  деятельности

       организации  в новое русло.

    2.  Последствия   решений,  принимаемых  на  нижестоящих   уровнях.  Если

       руководители  нижнего  и  среднего  звена   могут  принимать  решения,

       затрагивающие  более, чем одну функцию, то организация,  по-видимому,

       децентрализованная.

    3.   Количество   контроля   за   работой   подчиненных.    В    сильно

       децентрализованной  организации,  руководство  высшего   звена  редко

       проверяют  повседневные решения подчиненных  ему руководителей, исходя

       из предположения,  что все эти решения  правильные.  Оценка  действий

       руководства   производится  на  основании   суммарных  результатов,  в

       особенности,  уровня прибыльности и роста  организации.

    В рамках одной  и той  же  организации   одни  отделы  могут  быть  более

централизованы,  чем  другие.  Управляющие  магазинами  и  привилегированные

арендаторы имеют почти  неограниченную власть принимать решения  в  отношении своего персонала и некоторые полномочия в выборе закупаемых продуктов.

    Даже  в  большой   степени   децентрализованных   предприятиях   высшее

руководство оставляет за собой право выносить  решения по  таким вопросам, как  определение   общих   целей   и   задач   организации,   стратегическое планирование,  формулирование   политики   фирмы   в   различных   областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой  и  бухгалтерской системы фирмы.

    Хотя  в  организациях   с   сильно   децентрализованными   структурами,

полномочия принимать  решения  должны  делегироваться  руководству  среднего звена, важнейшие решения в  крупных  фирмах  все  равно  принимаются  только служащими, занимающими  достаточно  высокие  должности  на  уровне  не  ниже руководства отдела. Такая форма децентрализации в крупных фирмах  называется федеральной децентрализацией.

 

    1.10. Индикация структуры

 

    Не  существует  одной   оптимальной   для   всех   ситуаций   структуры

организации.  Как  и  во  всех  процессах   управления,   в   проектировании

организаций существует  только  наиболее  подходящий  способ.  Относительная эффективность того или иного  типа  организационной  структуры  определяется различными  внешними  и  внутренними  факторами.  Если  одни   подразделения организации функционируют в  окружении,  отличающемся  от  окружения  других подразделений,  то,  соответственно,  должны  различаться  и  их  структуры.

Другой важный фактор проектирования  организации  связан  с  ее  интеграцией или, как ее часто называют, координацией.

    Подобная  специализация   в  рамках  организационной   структуры   резко

увеличивает  потенциальную  эффективность  организации.  Однако,  для  того, чтобы  реализовать  этот  потенциал,   руководству   необходимо   ввести   в организационную  структуру  механизм  координации  и  интеграции  всех  этих подразделений.  Определение  этого  термина  в  том  смысле,  в  котором  он используется здесь, дано Лоуренсом  и  Лорхом:  «Интеграция – это процесс достижения единства всех подсистем организации для  реализации  ее  задач  и целей».

 

             Влияние интеграции на достижение  целей организации

 

    Для  того,  чтобы достаточно  эффективно  интегрировать   организацию,

руководство  высшего  звена  должно  постоянно  иметь  в  виду  общие   цели организации  и  столь   же   постоянно   напоминать   всем   сотрудникам   о необходимости концентрировать свои усилия именно на общих целях.  Совершенно недостаточно того, что каждое подразделение и каждый  сотрудник организации будут работать эффективно сами по  себе.  Руководство  должно  рассматривать организацию как открытую систему.

    Рассмотрим,  например,  фирму,  производящую  текстильные   изделия   в

условиях  жесткой конкуренции,  частой  смены  номенклатуры   изделий   для удовлетворения потребительского спроса и частой смены поставщиков в связи  с изменением спроса на виды тканей. Фирма не может выпускать все  виды  тканей одновременно   потому,   что   из-за   изменений   моды  может    произойти затоваривание. Выпуск же всех видов тканей небольшими партиями  уменьшил  бы риск затоваривания, но лишил  бы  фирму  экономических  преимуществ  эффекта масштаба.

    Таким образом,  для достижений намеченных показателе по уровню прибыли и производству, этой фирме необходимо наладить

    Эффективную интеграцию  и информационную взаимосвязь между отделом сбыта и производственным отделом.

 

Глава 2

2.1.Проектирование организационной структуры управления машиностроительного предприятия «Сибирь»

 
Основными экономическими целями функционирования машиностроительного предприятия  «Сибирь» в рыночных условиях являются максимизация прибыли, повышение эффективности производства, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива.

Основные задачи функционирования ОАО «Сибирь»:

– изготовление машиностроительной продукции (автомобилей);

– торгово-закупочная, коммерческая деятельность;

– организация новых производств  путем привлечения производственных, научно-технических, социально-культурных и бытовых предприятий и организаций;

– организация сети структур по реализации и сбыту продукции, включая деятельность по поиску и  приобретению сырья, средств производства, технологии для организации;

– осуществление редакционной, информационно-издательской и рекламной  деятельности;

– содействие разработке и  внедрению на предприятии передовых  технологий, изобретений и открытий на основе отечественных и зарубежных патентов, лицензий «ноу-хау» с целью  налаживания производства наукоемкой, научно-технической продукции;

– развитие материальной базы социальной сферы, строительство и  эксплуатация спортивных, физкультурно-оздоровительных, медицинских, жилищно-бытовых объектов, предприятий и пунктов общественного  питания и т.д.;

– реализация комплексной  целевой программы социального  развития;

Основными видами деятельности предприятия являются:

– маркетинговая;

– инновационная;

– производственная;

– экономическая;

– инвестиционно-финансовая;

– логистическая;

– сбытовая;

– кадровая;

– информационная.

Производственная деятельность является определяющей, так как основные цехи, потребляющие до 80 % всех инвестиций предприятия, осуществляют выпуск готовой  продукции.

На предприятии и в  производственных подразделениях протекает  производственный процесс, который  характеризуется совокупностью  используемого технологического оборудования, организованных в определенной последовательности процессов труда и естественных процессов, посредством которых  сырье и материалы превращаются в готовую продукцию. В процессе производства взаимодействуют средства и предметы производства, сам труд для создания изделий и реализации сопутствующих услуг.

Ключевые этапы производственного  процесса:

– получение и складирование  заготовок;

– доставка заготовок к  рабочим позициям;

– различные виды механической обработки;

– перемещение полуфабрикатов между рабочими позициями;

– контроль качества;

– хранение на складах;

– сборка изделий;

– испытание, регулировка;