Проектирование организационных структур

Среди рекомендаций школы — создание благоприятных отношений между управляющими и подчиненными, благоприятного морального климата в коллективе, предоставление работникам более широких возможностей общаться на работе, изучение потребностей работников, консультации с ними.

Среди наиболее крупных фигур более позднего периода поведенческого направления такие ученые, как К. Арджирис, Р. Лайкерт, Д. МакГрегор, Ф: Герцберг. Они изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, власти и авторитета, изменения содержания работы и качества трудовой жизни.

Новый подход стремился  в большей степени оказать помощь работнику в осознании собственных возможностей. Главный постулат состоял в том, что'пра-вильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности и работника, и организации. Между тем в некоторых ситуациях данный подход оказывался несостоятельным.

Вклад этих школ в теорию и практику менеджмента можно сформулировать так:

1. Применение приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности и производительности.
2. Применение наук о человеческом поведении к управлению и формированию организации таким образом, чтобы каждый работник мог быть полностью использован в соответствии с его потенциалом.

 

2. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ  СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ: ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ  И МЕТОДЫ

 

Каждое производственное предприятие, или оно проектируется как новое, или требует перепрофилирования и реконструкции, или берется в аренду, приобретает проект, производственно-рыночное направления.

Проектирование результативности будущего предприятия начинается из того, когда совершенно изученные действующие законодательные материалы, нормативные документы и подзаконные акты. Это есть первейшим шагом к получению разрешения-лицензии. Разрабатываются обоснованные уставные варианты, определяется первоначальный капитал и т.п.. Готовятся обязательные документы. А для этого:

-  всесторонне  согласовывают   с реальностью  программированные  основателями общий объем, номенклатура  производства, предвиденные потребители;

-  определяется конъюнктура  потребности в программированных видах продукции, пути и возможности учета и возможности хозяйствования в условиях конкуренции, определяется конкурентоспособность предприятия;

-  рассматривается комплекс  финансовых вопросов, связанных  с собственными доходами, бюджетом, налогами, кредитными источниками, денежным обращением.

Огромного внимания нуждаются в  вопросе, связанные с формированием  трудового потенциала, каблука специалистов согласно  соответствию нужд управления и функционирование объектов производственной деятельности.

Делаются расчеты эффективности проекта; конечных результатов, эффективности капитальных вложений, собственных, заимствованных и ликвидности производства.                       

Основателям следует прежде всего  определиться с возможностями: использование  производственного, трудового потенциала; эффективности предвиденных экономических связей; реальными в рыночных условиях финансовыми результатами экономической деятельности.

Поэтому прежде всего относительно разработки проекта предвиденного бизнеса определяются концепции структуры показателей входных и исходных.

Наряду  этим решаются вопрос инвестиций, источников, структуры, материально-технического обеспечения, экономических связей, снабжение и сбыта, риска, анализа  риска, снижение его, отдачи инвестиций и реальности расчетов по кредитным обязательствам, отношения с акционерами-основателями. В конце составляется баланс выработки, распределения готовой продукции и баланс доходов и расходов.

Организационная структура  может определяться также как  форма распределения и кооперации управленческой деятельности, в пределах которой осуществляется процесс управления за соответствующими функциями, направленными на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. Из этих позиций организационная структура рассматривается как система оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействий между органами управления, которые входят в ее состав, и людьми, которые в них работают, проще же структуру организации определяют как совокупность всех ее служб и органических связей между ними как по вертикалу, так и по горизонтали от начальника до непосредственного исполнителя. И последнее определение недостаточно  полное, поскольку не учитывает фактора человеческого поведения. Поведение людей определяет эффективность функционирования структуры даже большей мерой, чем формальное распределение функций между подразделами. Поэтому организационную структуру любой коммерческой фирмы, банка, образовательного заклада, государственной и т.п. следует рассматривать из разных позиций и с учетом разных критериев. На ее эффективность влияют: 

• имеющиеся взаимосвязи, которые возникают между людьми в процессе  выполнения ими работы. Это отображается в схемах организационных структур и должностных обязанностях;
• философия и политика руководства и методы его влияния на поведение людей;
• полномочие и функции работников организации на разных уровнях управления.

Таким образом, проектирование организации можно определить как  поиск наиболее рационального объединения внутренних организационных составных частей, которое дает возможность построить такую систему взаимоотношений между отдельными звеньями фирмы, которая будет создавать реальные условия для выполнения планов и реализации выбранной стратегии развития, т.е. будет обеспечивать возможность эффективного управления фирмой.

При построении организационной  структуры необходимо придерживаться следующих принципов:

1. Структура управления должны отображать цели и задача организации, т.е. быть подчиненной производству и нуждам.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, который обеспечивает творческий характер работы и нормальная  нагрузка, а также необходимый уровень специализации.
3. Формирование структуры управления принадлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и
4. органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
5. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью - из другого, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которой приводит к дисфункции структуры управления в целом.
6. Структура управления должны быть адекватной социально-культурной среде организации, которое существенно влияет на решение относительно централизации и децентрализации, распределения полномочий и ответственности, меры самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Итак, построить структуру  управления организацией - означает поделить ее на определенные части и делегировать этим частям выполнения общей управленческой задачи путем распределения полномочий и ответственности, определив интеграционные и координационные механизмы взаимодействия выделенных частей.

Процесс построения организационной  структуры происходит поэтапно, начиная  от замысла относительно будущей  организации и заканчивая определением задач текущего администрирования. При этом функциональное наполнение каждой фазы организационного процесса существенно изменяется (табл.1 ).

Фазы организационного процесса

№ пор.	Основные фазы организационного процесса	Функции, которые осуществляются в  пределах каждой фазы
1	Фаза почина (инициирование)- от первого замысла организации к стадии формирования аппарата   управления ею	определение задач организации определение способов их решения проектирование системы коммуникаций
2	Фаза обустройства (координации) - от начала формирования к определению  задач текущей деятельности	определение необходимых видов деятельности определение состава исполнителей создание системы мотивации исполнителей
3	Фаза распорядительная (администрирование) - осуществляется в сформированном аппарате за определенными направлениями  как текущее руководство деятельностью организации	делегирование полномочий и обязанностей определение содержания распоряжений обеспечение выполнения распоряжений

 

Вышеназванные фазы имеют  место не только во время создания организации, но и в процессе осуществления организационных изменений, поскольку изменение стратегии предопределяет изменение функциональных и производственных задач, т.е. перераспределение полномочий и ответственности между исполнителями, введение новых звеньев, установление новых коммуникационных связей для координирования их деятельности и т.п.. Независимо от того, проектируется новая или реформируется действующая организация, необходимо обеспечить ее структурное соответствие требованиям эффективного управления. Хорошая организационная структура самая по себе не обеспечивает высокой эффективности. Но плохая организационная структура служит причиной невозможности качественной работы, независимо от того, насколько профессиональным есть каждый менеджер сам по себе.

Как один из определяющих системных элементов, структура управления должны обеспечить не только жизнеспособность, но и развитие организации, синергетический эффект взаимодействия других ее элементов. Поэтому в процессе построения организационной структуры необходимо учесть все факторы, которые будут влиять на организацию как из внешнего, так и из внутренней ее среды для того, лишь бы обеспечить максимальное соответствие структуры управления среде хозяйствования, Исследование дали возможность выделить четыре группы ситуационных факторов, которые влияют на формирование организационной структуры:

• внешняя среда;
• технология работы в организации;
• стратегический выбор руководства фирмы относительно ее целей;
• поведение работников.

Внешняя   среда   влияет   на  структуру   организации  своей сложностью и побежалостью. Чем большее количество факторов действует на фирму и чем чаще они изменяются, тем более сложной должны быть организационная структура для того, чтобы обеспечить лучшие адаптационные свойства фирмы. В Украине с переходом к рыночной экономике большинство предприятий существенно изменило свое строение, ввела новые отделы, а старые, что потеряли связь с внешними учреждениями, ликвидировала. Еще существеннее повлияла на организационную структуру фирм возможность использования для коммуникаций сети Интернет. Появились так называемые виртуальные организационные сети, к которым могут в того или другой момент, при соответствующих обстоятельствах, присоединятся новые организационные элементы.

 

 

ЗАДАЧА 

 

В начале 90-х г. молодая  издательская компания постепенно набирала обороты. Выпускаемая продукция предназначалась для западного потребителя. Се доход по российским меркам был стабилен. Фирма зарабатывала валюту и могла позволить себе многое. Издательский бизнес претерпевал серьезные изменения. Появление новых компьютерных технологий привлекло в эту отрасль людей, далеких от полиграфии. Основной штат компании составляли вчерашние физики, химики, программисты, студенты технических вузов. Умение работать за компьютером было самым важным условием при подборе персонала. И, тем не менее, обучение новых сотрудников затягивалось на месяцы. Основной проблемой было отсутствие у сотрудников полиграфических знаний.

Другим важным критерием  при отборе была коммуникабельность кандидата. Вообще в эту компанию принимали только по рекомендации своих сотрудников. Маленькая компания жила как одна большая семья. Ее руководство при непосредственном участии молодого президента н собственника компании Евгения, вчерашнего выпускника Гарвардского университета, всячески воспитывало в коллективе корпоративный дух. Выезды на природу, поздравления с днем рождения от имени компании, раздача сотрудникам футболок и канцтоваров с логотипами компании, отмечание всевозможных праздников за счет компании, посещение культурных мероприятий способствовали тому, что сотрудники чувствовали себя избранными.

Особую привлекательность  придавала новая незабюрокраченная  форма руководства. Любой сотрудник  мог высказать мнение, которое будет услышано руководством, президент компании участвовал в рабочих совещаниях, к нему на прием мог попасть каждый сотрудник, по результатам участия в общественной жизни коллектива сотрудникам назначались премии. А любой новичок мог быть завтра назначен руководителем; все зависело только от тебя и от твоих способностей.

Руководителем производственного  отдела уже не первый год работал Юрий. Молодой человек, выпускник престижного технического вуза. Он здорово овладел премудростями профессии, к нему все обращались за помощью. Перед выполнением любого задания считалось правилом согласовать его с Юрием. И это ему нравилось. Отвечал всегда без запинки и уверенно. Сотрудников такого уровня компетенции в компании больше не было. Он пользовался любовью и авторитетом в коллективе.

Наступил период бурного  роста компании. Старые методы подбора персонала перестали соответствовать времени. Организация нуждалась в большом количестве сотрудников. В компании стали появляться люди случайные, не соответствующие предъявляемым требованиям. Появилась и стала возрастать текучка кадров, в основном среди новичков. Руководство обеспокоилось проблемой производительности труда и ростом косвенных расходов. Последней каплей стал доклад Юрия о необходимости увеличения производственных площадей для выполнения плановых заданий следующего года. Компания не располагала необходимыми для этого средствами.

В этой ситуации президент  компании принял решение приостановить раздувание штатов, произвести нормирование работ. На этом пути первыми препятствиями стали руководители производственных отделов.

Почему так? Вчера наш  труд считался творческим, нескованным  какими-либо требованиями. Да и требований-то практически не существовало. Как можно перевести такой труд в жесткие временные рамки? Кроме тот, переход с повременной на сдельную форму оплаты вызвал неприятие у рядовых сотрудников. Позиция Юрия была несгибаема: элементарные виды работ в производстве можно пронормировать, но это незначительная часть работ. Остальные — нормировать невозможно, т.к. в них заложен творческий элемент. В кулуарах его мнение поддерживало большинство сотрудников производства. На последнем совещании президент обрисовал перспективу развития компании и обозначил ближайшую цель — значительное возрастание объемов производства. После чего указал на сопутствующие этим перспективам проблемы, главная из которых — отсутствие роста производительности труда, и поделился международной практикой решения таких проблем. После чего попросил высказаться всех без обиняков. Юрий честно высказывает свое мнение. А перед президентом компании встал вопрос: что делать дальше?