Проектирование структуры организации на примере кафе-бара старый город

Во второй половине этого  века крупные западные корпорации стали  повсеместно переходить к дивизиональным структурам.

В условиях рыночной экономики  и острой конкурентной борьбы наиболее интенсивно развиваются структуры  управления органического типа. Главным  достоинством таких гибких структур является их способность быстро приспосабливаться  к меняющимся внешним условиям и  изменению целевых установок.

К гибким структурам можно  отнести проектные и матричные  структуры. Для них характерна самостоятельная  работа отдельных подразделений, что  дает возможность руководителям  подразделений самим принимать  решения и налаживать функциональные связи по горизонтали.

Таким образом, организационные  структуры управления имеют много  разновидностей.

Линейная структура управления - это структура, которая построена  на основном принципе - вертикальной иерархии, т.е. соподчиненности звеньев управления снизу доверху. Графически, линейная структура управления представлен на рисунке 1.2.

Рис. 1.2. Линейная структура управления

 

В основе линейной структуры  управления лежит принцип единоначалия, означающий, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями, единолично руководящий подчиненными звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Функциональная структура  управления - это структура, которая  основана на принципе полного распорядительства, заключающегося в том, что выполнение указаний функционального органа в  пределах его компетенции обязательно  для исполнения. Графически, функциональная структура управления представлена на рисунке 1.3.

Рис. 1.3. Функциональная структура управления

 

Для функциональных структур управления характерно создание подразделений, каждое из которых имеет свою определенную задачу и обязанности. Каждый орган  управления ориентирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности; в каждом из них создается  аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.

Линейно-функциональная структура  управления - это структура, в которой  должностные позиции группируются в организационные звенья по признаку выполняемых ими функций. Графически, линейно-функциональная структура  управления представлена на рисунке 1.4.

 

Рис. 1.4. Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура - наиболее централизованная из всех форм организационных структур. Одновременно она является наиболее простой в  построении - за счет однозначности  цепочки команд и официальных  линий коммуникаций. Линейно-функциональная структура эффективна до тех пор, пока высшее руководство в состоянии  осуществлять межфункциональную координацию  и контроль над выполнением ключевых видов деятельности организации.

Линейно-штабная структура  управления - это структура, в которой  в помощь линейному руководителю создается группа специалистов - штаб или оперативный аналитический  отдел. Его задачи - получение и  анализ информации о внешней и  внутренней среде, осуществление контроля, подготовка проектов решений, текущее  информирование и консультирование руководства.

Графически, линейно-штабная  структура управления представлена на рисунке 1.5.

Рис. 1.5. Линейно-штабная структура управления

Штабы, т.е. аппараты управления, состоят из квалифицированных специалистов по функциям. Линейно-штабная структура  управления в значительной мере освобождает  высшее звено руководителей от вспомогательных, второстепенных функций в процессе управления.

Дивизиональные структуры  управления являются самой совершенной  разновидностью организационных структур иерархического типа. Многие специалисты  по теории организации считают их буферной структурой между бюрократическим  и органическим типами организаций.

Дивизиональные структуры  основаны на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов, комплексов) и  соответствующих им уровней управления, с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности  и с перенесением на этот уровень  ответственности за получение прибыли.

Графически, дивизиональная структура управления представлена на рисунке 1.6.

При дивизиональной структуре  управленческий персонал высвобождается для решения стратегических задач, опираясь, как правило, на несколько  централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган оставляет  за собой право жесткого контроля над общекорпоративными вопросами  стратегии развития, научно-исследовательскими разработками, финансами, инвестициями.

Рис. 1.6. Дивизиональная структура управления

Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного  стратегического планирования в  верхних эшелонах управления с децентрализованной деятельностью отделений, на уровне которых осуществляется оперативное  управление и которые ответственны за получение прибыли.

Проектная структура управления - это структура, во главе которой  стоит руководитель, отвечающий за реализацию проекта в заданный срок и в пределах выделенной сметы. Для  осуществления проекта формируется временная полуавтономная команда лучших специалистов из представителей необходимых функциональных служб. Руководителю проекта полностью подчинены выделенные под его реализацию ресурсы и члены проектной команды. Графически, проектная структура управления представлена на рисунке 1.7.

 Рис. 1.7. Проектная структура управления

Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких проектных групп приводит к необходимости распределения ресурсов между ними в соответствии с важностью, приоритетностью и другими критериями.

Нередко множественность  проектных структур усложняет проблему координации работ как между  ними, так и с остальной частью организации. В таких организациях управление должно строиться на основе сочетания базовой структуры (она  рассматривается как источник ресурсов) и проектных групп, которые являются рабочими единицами с закрепленными  за ними целями. В некоторых организациях для этих целей назначают главного руководителя проектов, который осуществляет функцию координации.

Матричная структура управления - это структура, которая применяется, когда хотя бы две переменные (товар, потребитель, регион, технология, функция, сегмент рынка) становятся одинаково  важными для организации. В матричной  структуре происходит наложение  одной структуры на другую - проектной  на функциональную, региональной на товарную, клиентской на региональную и т.д.

Матричные структуры управления помогают решать проблемы координации  и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и  временных групп. Они представляют собой решетчатую организацию, построенную  на принципе двойного подчинения исполнителей, с одной стороны, непосредственному  руководителю базового подразделения (службы), которая выделяет ресурсы (в том числе персонал) и иную помощь руководителю проекта или  целевой программы; с другой - руководителю временной целевой группы, который  наделен необходимыми полномочиями для организации работ по конкретной программе. Графически, матричная структура  управления представлена на рисунке  1.8.

 

 

 

Рис. 1.8. Матричная структура управления

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь часть; при этом ее успех  в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители постоянных подразделений и групп  обладают способностью к координации, а также имеют желание и  стимулы к сотрудничеству. Это позволяет реализовать такие преимущества матричных структур, как объединение опыта специалистов с координацией работ, использование.

 

1.3. Методы проектирования организационных структур

Методы проектирования организационных  структур сочетают в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может  быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры  по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности.

Это - количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том  числе формализованных, методов  анализа, оценки, моделирования организационных  систем с субъективной деятельностью  ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных  решений.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения  к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

Существуют взаимодополняющие  методы:

Метод аналогий состоит в  применении организационных форм и  механизмов управления по отношению  к проектируемой организации. К  нему относятся выработка типовых  структур управления производственно-хозяйственных  организаций и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих  подходах. Первый из них заключается  в выявлении для каждого типа производственно-хозяйственных организаций  и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных  организационных характеристик  и соответствующих им организационных  форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством. Типовые организационные решения  должны быть, во-первых, вариантными, а  не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми  и корректируемыми с ре1улярной  периодичностью и допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от чётко  сформулированных условий, для которых  рекомендуется соответствующая  типовая форма организационной  структуры управления.

Экспертно-аналитический  метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации  силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей  и других работников для того, чтобы  выявить специфические особенности, проблемы в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или  перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение  и анализ наиболее передовых тенденций в области организации управления.

Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей  и членов организации для выявления  и анализа отдельных характеристик  построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими  методами.

К экспертным методам следует  отнести также разработку и применение научных принципов формирования организационных структур управления. Принципы формирования организационных  структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации). Примеры формирования организационных структур управления: построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и программно-целевого управления и целый ряд других.

Особое место среди  экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов  управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. Этому  предшествует разработка вариантов  организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных  проблем, отвечающих научным принципам  и передовому опыту организации  управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев  оценки эффективности организационных  структур.

Метод структуризации целей  предусматривает выработку системы  целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При  его использовании чате всего  выполняются следующие этапы:

разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную  основу для увязки всех видов организационной  деятельности исходя из конечных результатов;

экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры  с точки зрения организационной  обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому  подразделению, определения отношений  руководства, подчинения, кооперации подразделений  исходя из взаимосвязей их целей и  т.п.;

составление карт прав и  ответственности за достижение целей  для отдельных подразделений, так  и по комплексным межфункциональным  видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы) конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяются для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать).

Метод организационного моделирования  представляет собой разработку формализованных  математических, графических, машинных и других отображений распределения  полномочий и ответственности в  организации, являющихся базой для  построения, анализа и оценки различных  вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.