Проектный менеджмент в рамках PR-деятельности

К участникам проекта относятся:

• контрактор;

• субконтрактор;

• потребитель продукции проекта.

Контрактор – участник проекта, берущий на себя обязательства по выполнению отдельных работ, предоставлению продукции или услуг. Контрактор может выступать как подрядчик (исполнитель работ), поставщик (продукции, основных средств или ресурсов) или консультант. Контрактор может отвечать за выполнение всех работ по проекту, тогда он называется генеральным контрактором (или генеральным подрядчиком).

Субконтрактор –участник проекта, берущий на себя обязательства перед контрактором за выполнение отдельных работ, предоставление продукции или услуг. Субконтрактор (субподрядчик) выступает как косвенный участник проекта, работая через контрактора, с которым у него заключены договорные обязательства.

Потребитель продукции проекта – объект (юридическое или физическое лицо), являющийся покупателем или пользователем результатов проекта. Потребитель может быть конечный, который использует результаты проекта самостоятельно, или промежуточный, который осуществляет их дальнейшую передачу другим потребителям, выступая при этом посредником.

Кроме этого, в типичном проекте  всегда задействованы органы государственной и местной власти, общественные группы и население, чьи интересы затрагиваются в ходе реализации проекта, спонсоры, разнообразные консалтинговые, инжиниринговые и юридические организации, вовлеченные в процесс его реализации. [23]

 

4.6 Организационная структура управления

 

Организационная структура управления проектом отражает состав элементов системы управления и связи между ними. В качестве таких элементов выступают должностные и структурные единицы, между которыми возникают либо вертикальные (административно-функциональные) связи, обеспечивающие административные процессы принятия решений, либо горизонтальные (технологические) связи, отвечающие за процессы выполнения работ. [4]

В целях разработки и реализации эффективной модели организационной  структуры управления проектом необходимо придерживаться некоторых принципов, обеспечивающих соответствие организационной структуры:

• схеме взаимоотношений участников проекта;
• содержанию проекта;
• требованиям внешнего окружения.

Одним из требований к организационным  структурам управления является обеспечение динамизма, так как проект живет и развивается на протяжении жизненного цикла как открытая система, активно взаимодействующая с окружающей средой. Такой динамизм наиболее присущ проектным и матричным структурам, вместе с тем гибкость и подвижность можно обеспечить с помощью функциональной структуры.

Выбор и разработка организационной  структуры управления проектом является сложной, междисциплинарной и слабо формализуемой задачей; попытки создания общего для этой деятельности алгоритма представляются ошибочными.

Организационные структуры управления, закрепленные в документации, в действительности не более чем отвлеченные схемы. Самая эффективная модель организационной структуры управления на практике может оказаться самой порочной. Таким образом, эффективность организационной структуры управления проектом определяется эффективностью управления персоналом и коммуникациями. [4]

 

4.7 Стандарты проектного менеджмента

 

Практическое владение стандартами  и сводом знаний по управлению проектами дает менеджеру проекта значительное преимущество перед другими менеджерами.

Подготовкой стандартов проектного менеджмента, систематизацией лучших практик, полезных решений, знаний и подходов управления проектами профессионально занимаются крупнейшие институты. Ведущей организацией признан Международный Институт Проектного Менеджмента (Project Management Institute – PMI, Филадельфия, www.pmi.org) с отделениями в ведущих странах мира. PMI разработал и обновляет стандарты управления проектами ANSI PMI PMBOK. [16]

Существуют и другие авторитетные международные организации по управлению проектами: [18]

• Европейская ассоциация управления проектами (International Project Management Association – IPMA, www.ipma.org;
• Австралийский институт управления проектами (Australian Institute of Project Management – AIPM, www.aipm.com.au;
• Японская ассоциация развития инжиниринга (Engineering Advanced Association – ENAA, www.enaa.org.jp;
• Московский филиал американского PMI, www.pmi.ru;
• Санкт-Петербургское отделение Института Проектного Менеджмента, www.pmi.spb.ru;
• Российский ассоциация управления проектами, член ассоциации IPMA, www.sovnet.ru.

Стандарты (на основе ANSI PMI PMBOK) предлагают организационный подход к планированию и управлению проектами, выделяют и описывают процессы и методы управления проектами. Стандарты ANSI PMBOK описывают как технику, так и искусство управления проектами. [18]

Техническая сторона  управления проектом подразумевает:

• планирование процессов проекта;
• интеграцию всей совокупности элементов проекта, соблюдение логических частей проекта;
• составление и соблюдение расписания;
• размещение ресурсов и бюджетов;
• назначение персонала и распределение информации;
• изменения проекта и документирование работ;
• отчеты о состоянии, анализ освоенных объемов и т.д.

Искусство управления проектом отражает социокультурный аспект. Поскольку в проекте задействовано множество заинтересованных сторон и исполнителей, то управление их отношениями и взаимодействием, направление вектора усилий на достижение целей проекта требует определенных знаний и межличностных навыков:

• руководства;

• решения проблем;

• управления командой;

• ведения переговоров;

• управления ожиданиями клиента  и т.д.

 

4.8 «Стандартный» помощник для проектного менеджмента в России

Проектный менеджмент в России во многом опирается на стандарты ANSI PMI PMBOK. 1 сентября 2012 года в России вступили в силу национальные стандарты по управлению проектом, программой и портфелем проектов. Теперь у компаний есть четкая нормативная и регламентная база, а значит, единый язык для более эффективного управления проектами. В данных документах перечислены основные требования к управлению проектом и программой от инициации до завершения, а также портфелем проектов на этапах формирования и контроля реализации:

• ГОСТ Р 54869—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»;
• ГОСТ Р 54870—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов»;
• ГОСТ Р 54871—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой»;

*Национальные  стандарты не являются обязательными  к исполнению.

Необходимость в ведения  в России собственных ГОСТов по управлению проектами назревала давно. И государственным, и частным компаниям необходимо было ввести единое понятийное поле в области проектного менеджмента, унифицировать требования к процессам управления проектами, программами и портфелями, четко прописать роли участников этих процессов.

В ходе работы разработчики ГОСТов учли общемировые тенденции стандартизации, к которым относятся взаимосвязь процессов управления, как на уровне отдельных проектов, так и на уровне программ и портфелей проектов, а также разделение базовых требований к процессам управления проектами и возможных (рекомендуемых) процессов, методов и инструментов.

Стандарты, в первую очередь, определяют единое понимание как  общей последовательности процессов управления проектами, так и требования к отдельным процессам. На базе стандартов могут быть достроены дополнительные корпоративные стандарты, определены критерии компетентности и так далее.

Еще одна важная задача процесса стандартизации – развитие дисциплины управления проектами, ведь в стандартах обобщаются лучшие практики управления проектами. Основные проблемы, возникающие в компаниях, связаны с отсутствием у участников проектной деятельности целой «картинки», единого видения того, чем они занимаются. Часто речь идет о существенных задержках сроков выполнения проектов, нерациональном использовании выделенных средств. [18]

Ключевые особенности  стандартов:

• Комплексный подход «проект-программа-портфель»;
• Содержат минимальные требования к управлению проектами, программами и портфелями;
• Делают акцент на требуемые результаты (выходы) процессов управления проектом, программой, портфелем;
• Предоставляют возможность быстрой организации проектной деятельности;
• Предоставляют свободу выбора методов и средств реализации требований;
• Учитывают лучшие отечественные и международные практики управления;
• Характерна универсальность применения по отношению к отрасли и масштабу деятельности;
• Стандарты имеют единую структуру;

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

В современной управленческой науке  и практике все больше внимания уделяется  умению мотивировать людей, созданию эффективно работающей команды. В управлении проектами это умение приобретает особенную актуальность из-за более высоких требований к результатам. Работа в проекте подразумевает также более сложные условия работы, так как в большинстве случаев участникам проекта приходится отчитываться перед двумя начальниками (применительно к матричной структуре).

Тем не менее, к инструментам управления проектами относятся не только способы  мотивации людей, но и методы управления временем, качеством, издержками, методы мониторинга и контроля. Во многих случаях эти методы могут быть применимы и в условиях линейной организационной структуры, и даже увеличить эффективность отдельно взятого сотрудника или отдела.

Управление проектами позволяет  реализовать следующие возможности:

• эффективный командный рабочий процесс, рациональное применение командных ресурсов, удобную коммуникацию. Объединение команды в одну сеть упростит управление проектами;
• специальные модули для разнообразных форм планирования. Применяя систему управления проектами, схемы и их последовательность станут наглядными;
• простое составление наглядных графиков, способных облегчить проведение анализа процессов, благодаря наличию фундаментальных знаний;
• прозрачность работы над проектами для руководителя и поддержка клиентов. Проведение глубокого анализа результатов, а также другие многочисленные возможности, которые определяются в зависимости от программы и ее версии.

Отличие управления проектами от менеджмента  вообще заключается в том, что  проект – это уникальное единовременное предприятие компании, которое не входит в список ее повседневных операций, и управление проектами призвано обеспечить такие условия и такую организацию работы, чтобы были соблюдены сроки, бюджет и достигнуты поставленные цели.

Несмотря на многие стандартизированные рекомендации, не может быть единой методологии, которая бы гарантировала успех проекта. Каждая организация уникальна, как уникальна ее корпоративная культура и сложившиеся методы работы.

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

 

1. Алешина И.В. Паблик рилейшенз для менеджеров и маркетеров. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 280 с.
2. Блажнов Е.А. Паблик Рилейшнз. Учебное пособие для вузов. – М.: ИМА-пресс, 2007. – 152 с.
3. Борисов Б.Л. Технологии рекламы и PR. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2005. – 624 с.
4. Бушуев С. Д., Морозов В. В. Динамическое лидерство в управление проектами. – К.: ВИПОЛ, 1999. – 312 с.
5. Викентьев И.Л. Приёмы рекламы и public relations.ч.1. – СПб.: «Приз-Шанс»: Изд. дом «Бизнес-Пресса», 2007. – 256 с.
6. Гейзлер П. С., Завьялова О. В. Управление проектами: Учебное пособие. – М.: БГЭУ, 2005. – 87 с.
7. Грашина М., Дункан В. Основы управления проектами. – М.: «Питер», 2006. – 287 с.
8. Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: Практическое руководство / Пер. с англ. – М.: "Дело и сервис", 2003. – 134 с.
9. Гундарин М.В. Книга руководителя отдела PR. – СПб.: Питер, 2007. – 368 с:
10. Драган З.В., Милошевич К.С. Набор инструментов для управления проектами. – М.: Компания АйТи, ДМК пресс, 2006. – 95 с.
11. Заренков В.А. Управление проектами: Учебное пособие – 3-е изд., исправл. – М.: Изд-во АСИ, СПб.: СПбГАСУ, 2008. – 80 с.
12. Ивасенко А.Г., Никонова Я.И., Каркавин М.В. Управление проектами: Учебное пособие. – Ростов на Дону.: Феникс, 2009. – 111 с.
13. Ким Хелдман. Профессиональное управление проектом. Project Manager Professional Study Guide. – Издательство Бином, Лаборатория знаний, 2005. – 517 с.
14. Клиффорд Ф.Грей, Эрик У. Управление проектами: Практическое руководство / пер. с англ. – М.: «Дело и Сервис», 2003. – 528 с.
15. Куправа Т.А. Управление проектами. Вводный курс: Учебное пособие. – М.: РУДН, 2008. – 122 с.
16. Ньюэлл М. Управление проектами. Руководство по подготовке к сдаче сертификационного экзамена (PMP). Preparing for the Project Management Professional (PMP): Certification Exam. – КУДИЦ-Образ, 2006. – 416 с.
17. Орлова Т.М. Паблик рилэйшнз и реклама в системе маркетинга.//Маркетинг в России и за рубежом. – 2007. – №7-8. – С. 20-29.
18. Основы профессиональных знаний и национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами / Под ред. В. И. Воропаева, Безкоровайный В. П., Бурков В. Н., Воропаев В. И., Михеев В. Н., Секлетова Г. И., Титаренко Б. П. и др. – М.: СОВНЕТ, 2001. – 97 с.
19. Почепцов Г.Г. Паблик рилейшнз для профессионалов. – М.: «Рефл-Бук», «Ваклер», – 2007. – 624 с.
20. Сорокина Е. Реклама и PR – слияние или дифференциация. // Рекламные технологии. – 2007. – №2. – С. 25-28.
21. Тотьмяница Ю. Исследование как фундамент PR-кампании. // Советник. – 2005. – №12. - С. 13-15.
22. Тотьмяница Ю. Теперь PR можно просчитать точнее. Ещё раз об отношениях Public Relations, рекламы и маркетинга. // Советник. – 2005. – № 2. – С. 24-26
23. Хорин Грегори. Моя первая книга об управлении проектами. – М.: ЭКСМО-Пресс, ЭКСМО, 2006. – 304 с.
24. Ципес Г.Л., Товб А.С. Менеджмент проектов в практике современной компании. – М.: Олимп-Бизнес, 2006. – 304 с.