Проектный подход

 
2. Организационные проекты и управление  ими

2.1. Сущность организационных  проектов

Организационный проект - пакет  документов, содержащий необходимые  сведения о целях и задачах, инвестиционных и других проектах и программах, предполагаемых экономическом, социальном и других результатах деятельности, а также иные сведения, необходимые  для принятия решения о регистрации  компании.

Формирование структуры  управления обеспечивается в процессе организационного проектирования –  ведущего метода формальной организации  целостных систем. Продуктами организационного проектирования являются любые организационные  нововведения структурного и процессного  характера.

Организационное проектирование – это процесс нахождения соответствия между ключевыми элементами организации (структура, люди, задачи, системы решений  и поощрений, неформальная организация  и культура) и ее стратегией, который  приводит к успеху. [15, c. 13]

Организационное проектирование должно учитывать не только изменение  внутренних факторов, но состояние  и развитие внешней среды организации. Структура организации носит  ситуационный характер и модифицируется при изменении ситуации. Проектирование организации – постоянный поиск  наиболее эффективных переменных. Факторы, которые оказывают влияние на этот процесс, по многочисленным исследованиям, проявляются ситуативно.

Организационное проектирование представляет собой инструмент управления, позволяющий достичь сбалансированного  структурного и процессного единства предприятия. Основные организационные нововведения являются прежде всего продуктами организационного проектирования.

Представляется важным подчеркнуть, что методологически проектирование организации следует рассматривать  в двух аспектах:

- статическом – как создание структуры управления;

- динамическом – как сопровождение процессов, протекающих в организации.

Отсюда вытекает необходимость  гибкости и адаптивности процесса конструирования  организации с учетом внутренних изменений и внешних возмущений. Кроме того, среди множества формальных факторов следует учитывать также  неформальные аспекты организационного взаимодействия (социокультурные, моральные, социально-психологические, кросскультурные, поведенческие, конкурентные, инновационные, рисковые и др.).

Проект всегда нацелен  на результат, на достижение определенных целей, на определенную предметную область. Реализация проекта осуществляется полномочным руководством проекта, менеджером проекта и командой проекта, работающей под этим руководством, другими участниками проекта, выполняющими отдельные специфические виды деятельности, процессы по проекту. В работах по проекту (как правило, на условиях частичной  занятости) могут участвовать представители  линейных и функциональных подразделений  компаний, ответственных за выполнение возложенных на них заданий, видов  деятельности, функций, включая планирование, руководство, контроль, организацию, администрирование  и другие общесистемные функции.

Об успешности проекта (результата) судят по тому, насколько он (результат) соответствует по своим затратным/ доходным, инновационным, качественным, временным, социальным, экологическим  и другим характеристикам запланированному уровню.

Содержательную основу проектирования организации должно составлять системный  анализ, процессный и ситуационный подходы, ориентирующие на всесторонний и глубокий учет внутренних и внешних  переменных рыночного пространства. Все эти условия, органически  соединяясь в системе управления, обуславливают многомерный динамический характер методологии организационного проектирования.

Анализ и модификация  организационной структуры на всех ее уровнях – это постоянный процесс, который требует от менеджера  непрерывный исследовательской  работы, мониторинга текущей деятельности с целью поиска оптимальной организационной  формы.

Однако, как показывает практика, руководство многих предприятий  не уделяет должного внимания оценке и перепроектированию организационного устройства, нередко делаются попытки  совместить прогрессивные изменения  с устаревшей структурой. В силу этого программы организационного развития не приводят к запланированной  организационной эффективности, а  неудачные попытки их применения снижают конкурентоспособность  фирмы, уменьшают лояльность сотрудников, ведут к потере финансовых, материальных и других ресурсов. [13, c. 26]

Спроектировать достаточно эффективную структуру управления – значит, определить такое соотношение  ее организационных элементов, при  котором наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта  управления, а также обеспечивается плодотворное взаимодействие с внешним  окружением.

2.2. Менеджмент организационных  проектов

Для эффективного управления проектами система должна быть хорошо структурирована. Суть структуризации (говорят также – декомпозиции) сводится к разбивке проекта и  системе его управления на подсистемы и компоненты, которыми можно управлять.

Структура проекта призвана определить направление деятельности, которую необходимо осуществить, и  связывает элементы работы, которые  предстоит выполнить, как между  собой, так и с конечной целью  проекта.

Кроме того, процесс структуризации проекта является неотъемлемой частью общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей.

Управляемыми параметрами  организационного проекта являются:

- объемы и виды работ  по проекту;

- стоимость, издержки, расходы  по проекту;

- временные параметры,  включающие сроки, продолжительность  и резервы выполнения работ,  этапов, фаз проекта, а также  взаимосвязи работ;

- ресурсы, требуемые для  осуществления проекта, в том  числе: человеческие или трудовые, финансовые ресурсы, материально-технические,  разделяемые на строительные  материалы, машины, оборудование, комплектующие  изделия и детали, а также ограничения  по ресурсам;

- качество проектных решений,  применяемых ресурсов, компонентов  проекта.

Проект и процесс его  реализации, осуществления являются сложной системой, в которой сам  проект выступает как управляемая  подсистема, а управляющей подсистемой  является управление проектом.

Для деловых людей начало проекта связано с началом  его реализации и началом вложения денежных средств в его выполнение.

Окончанием существования  проекта может быть:

- ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования  результатов выполнения проекта;

- перевод персонала, выполнявшего  проект, на другую работу;

- достижение проектом  заданных результатов;

- прекращение финансирование  проекта;

- начало работ по внесению  в проект серьезных изменений,  не предусмотренных первоначальным  замыслом (модернизация);

- вывод объектов проекта  из эксплуатации.

Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются официальными документами.

Управленческие функции  включают основные, базовые виды деятельности, которые должны осуществлять управляющие  работники на всех уровнях и во всех предметных областях по проекту.

Функции управления проектом осуществляются на всех этапах и фазах  управления проектом и включают: планирование, контроль проекта, анализ, принятие решений, составление и сопровождение  бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский  учет, администрирование.

Подсистемы управления проектами  формируются в зависимости от структуры предметных областей и  управляемых элементов проекта, относительно самостоятельных в рамках проекта. Предметные области и сроки, трудовые ресурсы, стоимость и издержки, доходы, закупки и поставки по проекту, риски проекта, информацию и коммуникации, качество и пр. Эти подсистемы присутствуют практически в любом проекте. В каждом конкретном проекте могут добавляться специфические подсистемы.

Подсистемы системы управления проектом по основным предметным областям подразделяются на: управление содержанием  проекта, объемами работ, управление временем, продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управление закупками  и поставками, управление распределением ресурсов, управление человеческими  ресурсами, управление рисками, управление запасами ресурсов, интеграционное (координационное) управление, управление информацией  и коммуникациями.

Технология управления проектами  включает следующие основные элементы:

- формирование модели  проекта;

- организация рабочей  группы;

- разработка системы коммуникаций  проекта;

- управление рисками в  проекте;

- анализ эффективности  выполнения работ проекта.

Профессиональной средой менеджера является его практическая деятельность в системе управления организацией. Именно она определяет требования к знаниям менеджера  в области управления организацией, сформулировать соответствующие методы управления на базе оперативной разработки и реализации проектов, позволяющих  быстро адаптироваться к дальнейшим изменениям требований рынка.

2.3. Особенности управления  организационными проектами

Проект имеет ряд свойств, о которых целесообразно помнить, так как это помогает методически  правильно организовать работу по его  реализации:

- проект возникает, существует  и развивается в определенном  окружении, называемом внешней  средой;

- состав проекта не  остается неизменным в процессе  его реализации и развития, в  нем могут появляться новые  элементы (объекты) и из его  состава могут удаляться некоторые  элементы;

- проект, как и всякая  система, может быть разделен  на элементы, при этом между  выделяемыми элементами должны  определяться и поддерживаться  определенные связи.

Любой проект внедряется в  реально существующую внешнюю среду: на входе проект черпает из нее  ресурсы для создания продукции  или оказания услуг; а на выходе среда  принимает результаты проектной  деятельности. Для успеха проекта  нужно учитывать его взаимодействие с внешней средой, что осуществляется комплексной экспертизой проекта  – системного, взаимосвязанного исследования внутренней и внешней среды жизни  проекта.

По мнению Ханс-Д. Литке  и Илонка Кунова [12, с. 12], настоящий  проект отличает, прежде всего, пять вещей, и именно их руководители проекта  не должны упускать из виду, решая свои задачи.

1. Проекты комплексны по своей сути.
2. Задачи проекта решаются, как правило, командой.
3. Пути решения часто не вполне очевидны и планируемы заранее.
4. Проекты лежат за пределами привычной профессиональной деятельности.
5. Проекты, как правило, затратоемки, при этом результат нередко бывает непредсказуемым.

Спроектировать достаточно эффективную структуру управления – значит, определить такое соотношение  ее организационных элементов, при  котором наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта  управления, а также обеспечивается плодотворное взаимодействие с внешним  окружением.

Для современной концепции  организационного строительства характерным  является отказ от попыток моноцентристского  подхода к типологии структур управления, что определяет их развитие в инновационном направлении (например, интеллектуальные, индивидуалистические, предпринимательские, самообучающиеся, самонастраивающиеся структуры). Обращает на себя внимание инноватика понятийного  аппарата, что также отражает трансформацию  содержательных основ организационного проектирования. [7, c. 67]

Важным сущностным признаком  трансформационных процессов является видоизменение схемы организационного устройства: привычные пирамидальные  контуры реконфигурируются и  заменяются принципиально новыми структурными построениями, такими как, например, многомерные, круговые, «перевернутые» структуры, либо можно вообще не иметь формального организационного определения как виртуальные организации.

Горизонтальное структурирование позволяет максимально полно  использовать организационные ресурсы  для эффективного взаимодействия с  динамично изменяющимся внешним  окружением, совершенствования бизнес-процессов  и реализации стратегических целей.

Горизонтальная модель составляет основу построения многих успешных зарубежных фирм: «Motorola», «Xerox», «Ryder», «AT&T» и  др. Из числа российских компаний выделяются: «Вымпелком», «Интеррос», «Чистая вода», «РЕСО-Гарантия» и др. Гибкость и  креативность горизонтальных взаимосвязей обеспечивает этим организациям высокую  инновационную готовность, адаптивность, способствует повышению конкурентоспособности.

Таким образом, в условиях современных трансформационных  процессов должно использоваться новые  подходы и модели организационного устройства, отражающие динамику рыночных преобразований.