Проектування структури управління організації

 

Недоліки як лінійної, так  і багатолінійної структур управління в значній мірі усуваються лінійно-штабною  структурою.

Лінійно-функціональна організаційна  структура управління – ступінчаста ієрархічна структура. Її також називаю лінійно-штабною. При ній лінійні керівники є єдиноначальниками, а їм надають допомоги функціональні органи. Лінійні керівники нижчих ступенів адміністративно не підлеглі функціональним керівникам вищих ступенів управління.

Основу лінійно-функціональної структури складає "шахтний" принцип  побудови і спеціалізація управлінського персоналу по функціональних підсистемах  організації.

По кожній підсистемі формуються "ієрархія" служб ("шахта"), пронизлива всю організацію від низу до верху. Результати роботи будь-якої служби апарату управління оцінюються показниками, що характеризують реалізацію ними своїх цілей і задач.

Багаторічний досвід використовування лінійно-функціональних структур управління показав, що вони найбільш ефективні  там, де апарату управління доводиться виконувати безліч рутинних, часто повторюються процедур і операцій при порівняльній стабільності управлінських задач і функцій: за допомогою жорсткої системи зв'язків забезпечується чітка робота кожної підсистеми і організації в цілому. В той же час виявилися і істотні недоліки, серед яких в першу чергу відзначають наступні: несприйнятливість до змін, особливо під впливом науково-технічного і технологічного прогресу; закостенілість системи відносин між ланками і працівниками апарату управління, зобов'язаними строго слідувати правилам і процедурам; повільну передачу і переробку інформації через безліч узгоджень (як по вертикалі, так і по горизонталі); уповільнення прогресу управлінських рішень (рис. 1.3).

Іноді таку систему називають  штабною, оскільки функціональні керівники  відповідного рівня складають штаб лінійного керівника.

 

Рис. 1.3 – Лінійно-функціональна організаційна структура управління

 

До переваг та недоліків  можна віднести (табл. 1.3):

 

Табл. 1.3 –  Переваги та недоліки лінійно-функціональної організаційної структури

 

Переваги	Недоліки
1. Глибша підготовка рішень і планів, пов'язаних із спеціалізацією працівників	1. Відсутність тісних взаємозв'язків між виробничими відділеннями
2. Звільнення головного лінійного менеджера від глибокого  аналізу проблем	2. Недостатньо чітка відповідальність, оскільки людина, яка готує рішення, як правило, не бере участь в його реалізації
3. Можливість залучення консультантів і експертів	3. Надмірно розвинена система взаємодії по вертикалі, а  саме: підпорядкування за ієрархією  управління, тобто тенденція до надмірної  централізації

 

Дивізіональная структура управління. В результаті диверсифікації виробництва багато підприємств перебудовують свою організаційну структуру, утворюючи відділи, що орієнтуються на виробництво певної продукції (продуктова структура управління) або на просторову єдність (регіональна структура управління).

Ключовими фігурами в управлінні організаціями  з дивізіональною структурою стають не керівники функціональних підсистем, а керівники виробничими відділеннями. Структуризація організації по відділеннях виробляється, як правило, по одному з трьох критеріїв: по видах продукції, що випускається, або послуг (продуктова спеціалізація), що надаються, по орієнтації на ті або інші групи споживачів (споживацька спеціалізація), по обслуговуваних територіях (територіальна або регіональна спеціалізація). Такий підхід забезпечує тісніший зв'язок із споживачами і ринком, істотно прискорюючи реакцію організації на зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі.

Світова практика показала: з введенням  дивізіональних принципів структура управління організацією (і вхідними в неї відділеннями) в основі своїй залишається лінійно-функціональною, але одночасно посилюється її ієрархічність, тобто управлінська вертикаль. В результаті істотно зменшується навантаження на верхній ешелон управління, який зосереджується на стратегічному менеджменті організації в цілому. У той же час відділення, що знаходять оперативно-господарську самостійність, починають працювати як "центри прибутку", що активно використовують надану їм свободу для підвищення ефективності своєї діяльності.

Та все ж в цілому структура  управління виявляється ускладненою, перш за все за рахунок проміжних (середніх) рівнів менеджменту, створених  для координації роботи різних відділень. Дублювання функцій управління на різних рівнях кінець кінцем вело до зростання  витрат на зміст управлінського апарату.

При такій структурі виникають труднощі використовування знань і досвіду фахівців з управління в рамках однієї країни або регіону важко координації діяльності підприємств, що відносяться до різних виробничих відділень однієї фірми з питань планування, довгострокових інвестицій на ринку однієї країни. Виробничі відділення, побудовані по продукту і дочірні компанії, що мають в своєму підпорядкуванні, в широкому крузі країн, випробовують звичайно недолік знань про місцеві умови і вимоги окремих ринків. Тому вони потребують допомоги центральних служб для здійснення регіональної координації або ділять виробничі відділення по продукту з урахуванням територіального розміщення підприємств (рис. 1.4).

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.4 – Схема дивізіональної структури управління

 

Таблиця 1.4 – Позитивні та негативні риси дивізіональної організаційної структури управління

Переваги	Недоліки
Відносно велика самостійність керівників дивізіонів	Відносно високі витрати на координацію зважаючи на децентралізацію  аж до окремого фінансування з бюджету  і системи розрахункових цін
Організація директивних зв'язків за лінійним принципом	При децентралізації втрачаються переваги кооперації, що часто вимагає  централізації виконання окремих  функцій.
Відносне могутнє використовування інструменту  координації з технічною підтримкою.	Висока потреба в керівних кадрах.

Продовження таблиці 1.4

Переваги	Недоліки
Швидка реакція на зміни ринку.
Звільнення вищих керівників фірми від оперативних і рутинних рішень.
Зниження конфліктних ситуацій унаслідок гомогенності цілей в  дивізіоні.

 

Однією з найцікавіших і, мабуть, найважливіших органічних структур управління є матрична.

Матрична структура є  комбінацією двох видів розділення: по функціях і по продукту.

Для забезпечення роботи в  рамках матричної структури вимагається  провести зміни у виробничій структурі; створити в материнській компанії спеціальні цільові підрозділи, об’єднуючі провідних фахівців для сумісної розробки основних ідей програми.

При матричній структурі  управління керівник програми (проекту) працює з безпосередньо не підлеглими йому фахівцями, які підлеглі лінійним керівникам. Він в основному визначає, що і коли повинно бути зроблено за конкретною програмою. Лінійні ж  керівники вирішують, хто і як виконуватиме ту або іншу роботу.

Проблеми, що виникають при  встановленні пріоритетів завдань  і розподілі часу роботи фахівців над проектами, можуть порушувати стабільність функціонування фірми і утрудняти  досягнення її довгострокових цілей. Для  забезпечення координації робіт  в умовах матричної структури  управління центр управління програмами покликаний пов’язувати виконання управлінських процедур окремими функціональними і лінійними підрозділами.

Матрична структура, побудована на основі принципу подвійного підпорядкування  виконавців: з одного боку, безпосередньому  керівнику функціонального підрозділу, який надає персонал і інші ресурси  керівнику проекту (або цільової програми), з іншою, - керівнику тимчасової групи, який наділений необхідними  повноваженнями і несе відповідальність за терміни, якість і ресурси. При  такій організації керівник проекту  взаємодіє з двома групами  підлеглих: з членами проектної  групи і з іншими працівниками функціональних підрозділів, що підкоряються йому тимчасово і по обмеженому кругу  питань (причому зберігається їх підпорядкування  безпосереднім керівникам підрозділів  – відділів, служб).

Перехід до матричних структур охоплює не всю організацію, а  лише її частина, причому успіх тут  значною мірою залежить від того, в якому ступені керівники  проектів володіють професійними якостями менеджерів і здатні виступити в  проектній групі в ролі лідерів. Масштаби застосування матричних структур в організаціях досить значні, що говорить про їх ефективність, хоча система  подвійного (а у ряді випадків навіть множинного) підпорядкування викликає немало проблем з управлінням  персоналом і його ефективним використовуванням.

При такій структурі встановлюється розділення прав менеджерів, що здійснюють управління підрозділами, і менеджерів, керівних виконанням проекту, і найважливішою  задачею вищого керівного складу компанії в цих умовах стає підтримка  балансу між двома організаційними  альтернативами.

Основоположним принципом  в матричному підході до побудови організаційних структур управління є  не вдосконалення діяльності окремих  структурних підрозділів, а поліпшення їх взаємодії в цілях реалізації того або іншого проекту або ефективного  рішення певної проблеми.

Ця вимога виконується  тут за рахунок того, що в матричній  структурі паралельно з функціональними  і лінійними підрозділами створюються  спеціальні органи (проектні групи) для  вирішення конкретних виробничих задач. Ці проектні групи формуються за рахунок  фахівців підрозділів, що знаходяться на різних рівнях управлінської ієрархії. Таким чином, головним принципом формування матричної структури є розвинена мережа горизонтальних зв’язків, численні перетини яких з вертикальною ієрархією утворюються за рахунок взаємодії керівників проектів з керівниками функціональних і лінійних підрозділів.

Матричні структури управління можуть бути двох видів. У першому  випадку керівник проекту взаємодіє  з двома групами підлеглих: з  постійними членами проектної групи  і з іншими працівниками функціональних підрозділів, які підкоряються йому на тимчасовій основі і по обмеженому кругу питань. При цьому зберігається підлеглість цих виконавців безпосереднім  керівникам підрозділів, відділів, служб. У другому випадку керівнику  проекту можуть підкорятися тимчасово  тільки виконавці з відповідних  функціональних підрозділів.

 

 

Рисунок 1.5 – Організаційна структура матричного управління

 

 

До переваг та недоліків  матричної організаційної структури  відносяться (табл. 1.5):

 

Таблиця 1.5 – Позитивні та негативні риси матричної структури

 

Переваги	Недоліки
Інтеграція різних видів діяльності компанії в рамках реалізовуваних проектів, програм.	Складність матричної структури для практичної реалізації, для її упровадження необхідна тривала  підготовка працівників і відповідна організаційна культура.
Отримання високоякісних результатів по великій кількості  проектів, програм, продуктів.	Структура складна, громіздка і дорога не тільки в упровадженні, але і в експлуатації.
Значна активізація діяльності керівників і працівників  управлінського апарату в результаті формування проектних (програмних) команд, що активно взаємодіють з функціональними  підрозділами, посилення взаємозв’язку між ними.	У зв’язку з системою подвійного підпорядкування підривається принцип єдиноначальності, що часто  приводить до конфліктів.
Залучення керівників всіх рівнів і фахівців в сферу активної творчої діяльності по реалізації організаційних проектів і, перш за все, по прискореному технічному вдосконаленню виробництва.	В умовах дії нечітко розподілені права і відповідальність між її елементами.