Пути повышения уровня лояльности персонала организации

 

Отмечается небольшое отсутствие социально - психологических методов мотивации и стимулирования труда. Это может привести к серьезным конфликтам между группами работников, и, как следствие, полной демотивации работников, и возможности увеличения текучести кадров. В организации нет психолога для реабилитации персонала и урегулирования конфликтов. Также работники не участвуют в управлении фирмой, не являются её совладельцами. Простой рабочий не заинтересован в процветании фирмы – ему это безразлично.

Подводя итог необходимо отметить, что для того, что бы система лояльности персонала на ОАО «Курскрезинотехника» стала эффективной, должны выполняться следующие условия:

1. Применение системы стимулирования должно носить неизбежный характер. Стимулирование должно производиться всякий раз при возникновении соответствующих оснований стимулирования.

2. Непосредственно с прошлым опытом связан такой фактор, как система личных ценностей. Сформировавшиеся с течением времени в непосредственном взаимодействии, в конкретных жизненных ситуациях убеждения теперь определяют отношения человека и характер его взаимоотношений.

Оказание внимания работнику со стороны компании — немаловажный фактор для формирования лояльности сотрудника. Ощущение своей значимости для компании способствует не только благоприятному отношению к ней, но и стремлению «отплатить» ей доверием.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Пути повышения уровня лояльности

персонала ОАО «Курскрезинотехника»

3.1. Разработка мероприятий по повышения уровня лояльности персонала предприятия

 

Для того, чтобы своевременно вносить изменения  в систему управления персонала предприятия необходимо разработать комплекс мероприятий по исследованию лояльности персонала. В настоящее время в условиях динамичности и неопределенности внешней среды, большую актуальность приобрела своевременность принятия и реализации управленческих решений, что потребовало внедрения социологических методик. В связи с этим область опасностей и возможностей для систему управления персоналом  расширяется, а задача воздействия на внешнюю среду и адаптации к ее изменениям стала наиболее актуальной.

Проведенный анализ деятельности предприятия показывает необходимость разработки индивидуальных мероприятий по формированию программы лояльности персонала. Основными мероприятиями применительно к данному предприятию должны стать:

1. Анализ системы корпоративной культуры предприятия:

1. 1. Формулировка проблемы.

1.1. Проведение социологического опроса.

1.3.  Анализ корпоративной  культуры.

1.4. Исследовать позиционирование сотрудников.

2. Оценка факторов, влияющих на лояльность персонала

2.1. Исследование внутренних и внешних факторов, влияющих на поведение сотрудников.

2.2. Выявление результативных показателей деятельности предприятия.

3. Разработка плана мероприятий  по совершенствованию системы  корпоративной культуры предприятия.

Для реализации данных мероприятий необходимо провести  социологический опрос среди работников предприятия,  для того, что бы понять, нужны ли кардинальные изменения в системе персонала данного предприятия.

Исследование проводилось в течение одного месяца и включало в себя

несколько этапов. На первом этапе определялись цель, задачи, теоретические подходы к исследованию, были проанализированы основные отечественные и зарубежные подходы к организационной лояльности, а также сформулированы основные положения модели развития организационной лояльности, основанной на концепции реализации ожиданий.

Второй этап был посвящен проведению двух исследований, направленных на выбор методики для измерения организационной лояльности. Первое исследование было посвящено сравнению существующих способов измерения лояльности.

 

3.2. Анализ системы корпоративной культуры предприятия

 

Целью данного мероприятия является получение руководителем информации – в чем и насколько сотрудники данного предприятия преданны организации и руководителю.

Задачи, которые может решить руководитель с помощью диагностики лояльности персонала:

Вместе с лояльными сотрудниками строить пространство корпоративной культуры.

• Создать команду под проект.
• Планировать кадровое позиционирование сотрудников на прогнозируемые должности и вновь создаваемые направления.
• Поручать задания, требующие определенного уровня доверия к сотруднику.
• Строить общение с сотрудниками, зная их роли и мотивы в работе.
• Ставить задачи HR-менеджеру о создании корпоративных, групповых и индивидуальных программ развития кадрового потенциала.

Для исследования предполагается изучить мнение  сотрудников на следующие вопросы:

• Поддерживают ли сотрудники политику руководства: что их устраивает, а в чем проявляется сопротивление?
• Похоже ли понимание целей, задач, перспектив компании руководителя и сотрудников?
• Кто из сотрудников поддерживает лично руководителя, кто радеет за дело, для кого важен коллектив, а кто равнодушен ко всему, что происходит?
• На кого из сотрудников можно положиться в «трудную минуту»?
• Кто из сотрудников готов к инновациям, а для кого важнее консервативный путь развития?
• Как использовать тот или иной потенциал лояльности персонала?

Ответы на эти вопросы позволяет получить диагностика лояльности персонала.

Результатом для руководителя должны стать:

• Осознанное управление кадровым ресурсом лояльности персонала.
• Уверенность в своей стратегии управления, благодаря обратной связи об адекватности своих действий и реагирования персонала.
• Обозначение перспективных областей кадровой политики.

Продуктом диагностики лояльности является:

Пакет результатов диагностики с информацией о тенденциях проявления лояльности в общем по организации, подразделениям, направлениям работы и каждому сотруднику.

Рекомендации по управлению средой лояльности в организации.

Предложения по программе «Ассессмент лояльности персонала»: проведение мероприятий, консультирование, стратегическое планирование, тренинги и обучающие семинары.

Диагностический инструментарий:

1. Тест «Приверженность и лояльность»

Одним из показателей эффективности организации является лояльность сотрудников. Важным показателем лояльности является значимость для сотрудников взаимодействия с руководством, друг с другом и бизнес-объектами.

Шкала значимости взаимодействия распределяется от максимальной значимости (приверженности) до отсутствия значимости (отверженности).

2. Тест «Приверженность и лояльность» позволяет выявить:

Бизнес-объекты организации, являющиеся значимыми для персонала, в отношении которых сотрудники проявляют готовность и желание взаимодействовать.

В результате руководитель получает информацию на основании которой может выстраивать осознанное формирование лояльности персонала посредством воздействия на деятельность.

Результаты данного тестирования представлены на рисунке 5.

Рис.5. Результаты тестирования сотрудников

 

Согласно результатам опроса, участие в котором принимали участие 25 человек (среднее звено) среди сотрудников, большая часть - 36% отмечают главным фактором это размер заработной платы, 32% выделяют эмоциональную атмосферу в организации, 22% - личный рост  и 10%  - социальный пакет соответственно.

В данной организации кроме профессиональных ролей существуют еще и роли мотивационные. Мотивационными факторами должны стать:

• Приверженность;
• Вовлеченность;
• Благонадежность.

А также уровень адекватности ролей в команде позволяет говорить об уровне командной сплоченности в целом, когда инициатива встречается с минимальным сопротивлением и поддерживается в развитие.

Данные с интерпретацией ролевых позиций сотрудников и адекватности индивидуального и группового восприятия ролей.  
Осознанное управление кадровым ресурсом посредством оперирования структурой модели мотивационных ролей.

Коэффициент командной сплоченности, выраженный в процентах.  
Выводы: ответ на вопрос – «Насколько использован командный ресурс?». Понимание «точек опоры», то есть сотрудников, на которых можно положиться при внедрении инновационных проектов, формирование кадрового резерва, построение карьеры сотрудника.

В результате руководитель получает информацию, на основании которой может формировать лояльность персонала посредством осознанного построения гармоничной структуры взаимодействия мотивационных ролей.

Изучение направленности персонала на результат и наличие ресурсов для его достижения позволяет изучить соотношения уровня «Ожиданий» и «Поддержки» персонала в организации, то есть, что организация ожидает от сотрудника и какую поддержку готова оказывать для достижения этих ожиданий.

В этом проекте отображены различные варианты  упражнений по каждому из приведенных девяти критериев для серии тренингов. В таблице 6 представлены названия видов упражнений по всем имеющимся девяти критериям (приложение 1).

Таблица 6. Упражнения для тренингов в рамках тимбилдинга «Мы – команда!»

№	Тренинг 1	Тренинг 2	Тренинг 3	Тренинг 4
Упражнения
1	«Давайте познакомимся?!»	«Наши имена»	«Имя – движение»	«Взаимные презентации»
2	«Надувная лодка»	«Синие вещи»	«Зажим»	«Техника отсутствия»
3	«Спутанные цепочки» - тактильное упражнение	«Побег из тюрьмы» - визуальный контакт	«Поделись со мной»	«Подарок»
4	«Без слов»	«Коллективный счет»	«Любое число»	«Доверие»
5	«Сочинение на заданную концовку»	«Бумажные снежки»	«Всеобщее внимание»	«Посылка»
6	«Космическая скорость»	«Сигнал»	«Печатная машинка»	«Позиция»
7	«Зеркало»	«Найди пару»	«Это – Я!»	«Автопортрет»
8	«Поделись со мной»	«Портрет»	«Комплимент»	«Фоторобот»
9	«Как дела?»	«Невербальный подарок»	«Дай яблоко»	«Спасибо!»

 

 

Упражнения распределены в соответствии с предыдущими таким образом, чтобы в ходе тренинга закреплять уже полученные результаты, развивать навыки вербальных и невербальных коммуникаций, самопознания, уверенности в коллективе и в себе.

Для поддержки высокого уровня мотивации сотрудников в достижении поставленных перед ними целей и задач, необходимо оказывать адекватную поддержку. В результате исследования того, что происходит в организации, выявляются необходимые уровни и способы поддержки. После проведенного исследования становится понятно, следует ли работать над повышением уровня поддержки или уровня ожиданий. Вдохновляющее сотрудничество возникает только в том случае, когда участники имеют высокую степень ожиданий в сочетании с чувством уверенности, являющимся следствием оказываемой поддержки. Исследование позволяет выяснить, насколько использован потенциал каждого сотрудника и организации в целом.

 

3.3. Расчет затрат на предлагаемые мероприятия

 

Экономическая эффективность мероприятий по формированию корпоративной культуры предприятия позволит обеспечить снижение уровня текучести кадров приведет к росту производительности труда в результате отсутствия простоев производственного оборудования по причине неполной загрузки производственных мощностей.

Обеспечение карьерного роста – серьезный стимул качественной работы персонала. В настоящее время в компании практически отсутствует система управления деловой карьерой. В целях внедрения данного инструмента следует использовать перечень методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две большие группы — обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места.

На основании проведенных расчетов составляется бюджет программы лояльности персонала на перспективу (1 месяц) (таблица 7).

Таблица 7. Бюджет программы лояльности персонала на 1 месяц

Мероприятие	Сумма, тыс. руб.
Денежные выплаты за выполнение поставленных целей	15% от оклада
Участие в прибыли	3% от оклада
Внутреннего обучения работников	84,0
Повышение квалификации за счет компании	136,0
Корпоративные праздники	60,0
Соревнования между отделами	20,0
Вознаграждение руководителя по результатам аттестации сотрудника	75,0
Итого Окупаемость, г.	291,0 При условии использования 5% от прибыли-1 год