Пути решения проблем связанных с реализацией кадровой политики организации

2.            Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

3.            Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4.            Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам. [ 4, с.4]

Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение  не только экономического, но и социального  эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных  актов и правительственных решений.

 
 

1.2            Этапы построения кадровой политики

В условиях рыночной экономики  один из решающих факторов эффективности  и конкурентоспособности предприятия  — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.

Необходимо иметь в  виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается  приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить  к желаемому результату в отношении  любого вопроса или проблемы в  кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих  аспектов:

·    разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

·    организационно-штатная политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

·    информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации;

·    финансовая политика — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

·    политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

·    оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности). [6, с. 17]

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих  организаций (на отечественном рынке  это свойственно предприятиям, тесно  работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление  о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится  в стадии формирования. Если мы создаем  предприятие и заинтересованы в  том, чтобы кадровая политика проводилась  осознанно, то необходимо осуществить  ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Этап 1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. [7, с. 36]

Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество  отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В таком случае можно говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

В построении кадровой политики можно выделить 4 основные фазы:

-                         хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

-                         стратегическое планирование в узком смысле – предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и слабых сторон организации);

-                         управление стратегическими возможностями – выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

-                         управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени – разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

В зависимости от фазы построения, а также уровня планирования можно  выделить кадровые программы разного  типа, ориентированные на решение  оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные  направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые  этапом развития организации.

Существуют такие стадии развития организации, на которых преимущественно  реализуется стратегия:

- предпринимательская (стадия  формирования);

- динамического роста  (стадия интенсивного роста);

- прибыльности (стадия стабилизации);

- ликвидационная (стадия  кризиса); [3, с. 150]

В зависимости от типа кадровой политики мероприятия будут иметь  различный характер. В кадровых политиках  открытого типа упор ставится на привлечение  профессионалов со стороны, работу с  внешней средой, а в кадровых политиках  закрытого типа – на усиленную  работу внутри организации, например проведение программ адаптации сотрудников; культивирование  «философии фирмы»; разработка нетрадиционных способов найма.

Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о траектории развития организации в целом, и тем  целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство.

Рассмотрев теоретические  аспекты кадровой политики можно  перейти к практическому рассмотрению кадровой политики организации, на примере  крупных российских компаний.

 

2. Анализ проблем  связанных с кадровой политикой  организации

 

2.1 Как проводится  кадровая политика в крупной  организации

России (на примере  компании ЮКОС)

Компания  создана  15 лет  назад – в  1993 году.  Она  объединила  крупнейшее  нефтедобывающее  предприятие  «Юганскнефтегаз»,  расположенное  в  Ханты-Мансийском  автономном  округе,  три  нефтеперерабатывающих  завода  в  Самарской  области  и  предприятия  сбыта  нефтепродуктов  в  8  регионах  России.  В  1995  году  в  состав  ЮКОСа  вошло  объединение  «Самаранефтегаз»,  новые  сбытовые  предприятия,  ряд  НИИ.  В  конце  1997 года  ЮКОС,  заплатив  свыше  $1 млрд.,  стал  владельцем  контрольного  пакета  акций  Восточной  нефтяной  компании,  объединяющей  12  предприятий  в  центре  Сибири.  В  2000 году  ЮКОС  приобрел  68%  акций  Восточно-Сибирской  нефтегазовой  компании,  разрабатывающей  перспективнейший  Юрубченский  участок   Юрубчено-Тохомской  нефте-газоносной  зоны  в  Красноярском  крае.  В  2000 году  ЮКОС  стал  владельцем  Ангарской  нефтехимической  компании  в  Иркутской  области.

НК  ЮКОС  это:

-    110 000  высокопрофессиональных  сотрудников;

-    1,16 млн. баррелей  (около  160 тыс. тонн)  нефти  в  сутки  или  58,07 млн. тонн  добытой  нефти  в  2006 году;

-    29 млн. тонн  переработанной  нефти  в  2006 году;

-    12,581 млрд.  баррелей  нефти  и  4,49  триллиона  кубических  футов  газа  доказанных  запасов,  согласно  данным  аудиторской  оценки,  проведенной  компанией  DeGolyer&MacNaughton  в  соответствии  с  требованиями  SPE;

-    $300 млн. дивидендов  по  итогам  2006 года  и  $500 млн.  дивидендов  по  итогам  2007 года.

В  планах  компании: годовая  добыча  нефти  в  75-80 млн. тонн,  газа  в  объеме  15 млрд.  кубометров,  производство  13 млрд.  КВт/час  электроэнергии,  1600 фирменных  АЗС  в  России – именно  таким  видит  ЮКОС  руководство  предприятия  в  2008 году. [9, c. 10]

Теперь  рассмотрим подробней  кадровую  политику  ЮКОСа.

В  первую  очередь  следует  отметить,  что  руководство  фирмы  считает,  что  своими  достижениями  ЮКОС  обязан  именно  своим  работникам – профессионалам,  именно  их  ценит  выше  всего.

Главный  принцип  кадровой  политики - эффективный  труд,  личный  вклад  каждого  в  общее  дело  должны  достойно  оцениваться. 

Приходящих  на  работу  вчерашних  выпускников  вузов  и  профессиональных  училищ  сотрудники  фирмы  сразу  окружают  заботой  и  вниманием.    Ведь  от  того,  кем  они  станут,  зависит  будущее  компании.  Специально  для  них  существует  программа  «молодой  специалист»,  ориентированная  на  адаптацию  молодых  сотрудников  к  новой  для  них  обстановке,  на  их  обучение  и  развитие.

Критерии  отбора  молодых  специалистов:

-                     профессиональная  компетентность;

-                     понимание  экономических  аспектов  нефтегазового  бизнеса;

-                     коммуникабельность;

-                     инициативность,  новаторство;

-                ориентированность  на  карьеру  и  развитие;

-                     способность  к  обучению;

-                     мобильность;

-                     владение  компьютерными  программами;

-                     владение  английским  языком  (преимущество).

Основные  направления  работы  с  молодыми  специалистами:

-                     специальные  программы  обучения  и  развития;

-                     ссуды  на  приобретение  жилья;

-                     закрепление  Наставника;

-                     региональные  конференции;

-                     слет  молодых  специалистов;

-                     деловые  игры;

-                     организация  досуга. 

Для  работников  среднего  и  низшего  звена  организован  институт  «мобильного  персонала» - ротации  наиболее  перспективных  сотрудников,  «пробующихся»  на  разных  участках  работы. Включение  в  состав  мобильного  персонала – прекрасная  возможность  для  сотрудника  заявить  о  себе,  попробовать  свои  силы  в  новом  качестве  и  новых  условиях,  ускорить  свое  профессиональное  и  карьерное  развитие.

ЮКОС  содействует  профессиональному  росту  и  служебному  продвижению  сотрудников,  состоящих  в  резерве  мобильного  персонала  путем  предоставления  им  приоритетного  права  на  занятие  вышестоящих  вакантных  должностей,  прохождение  стажировок  на  передовых  производствах  и  в  зарубежных  компаниях,  включение  в  различные  программы  обучения  и  развития. В  компании  действует  система  доплат  и  компенсаций  работникам  мобильного  персонала.