Пути решения проблем связанных с реализацией кадровой политики организации

Анализируя эти данные, возникает вопрос «А как же быть молодым специалистам, имеющим стаж работы от 3 лет и меньше?». В данном случае эта проблема не продумана  до конца. То есть в резерв может  попасть только работник старше 30 лет  и имеющий большой стаж работы именно в банковском деле. Это говорит  о недоработанности программы кадровой политики этой организации.

В ГРКЦ при отборе кандидатов в резерв персонала принимаются  во внимание: результаты производственной деятельности работника; оценка его  исполнительской деятельности, а  также индивидуальных особенностей и личных качеств; большое значение имеет и профессиональная компетентность.

Но есть и однозначно положительные  моменты этой политики, например, в  целях формирования у резервистов  управленческой компетентности им поручается анализировать работу экономистов  отдела и оценивать их исполнительскую  деятельность. Также, в обязательном порядке резервисты проводят занятия  в рамках профессионально экономической  учебы, что позволяет в определенной степени приобретать уверенность  в себе и навыки публичных выступлений. В течении последних лет практикуется во время отпуска начальника отдела возлагать его обязанности не на непосредственного его заместителя, а на сотрудника, состоящего в резерве  на эту должность и прошедшего теоретическую подготовку.

Такая практика позволяет  работникам раскрыть свои способности, показать знания, а также приобрести опыт, проявить инициативу и самостоятельность.

Опыт организации работы с резервом персонала для выдвижения на руководящие должности в Головном расчетно-кассовом центре г. Петрозаводска   рассмотрен и одобрен на Совете Национального банка Республики Карелия и распространен среди руководителей управлений, отделов Национального банка Республики Карелия и РКЦ.

Рассмотрев несколько  вариантов проведения кадровой политики в нескольких организациях можно  с уверенностью говорить о том, что  о кадровой политике знают, и стараются  её применять в своих организациях, зная, что она является большим  шагом на пути к эффективному функционированию организации. Однако, подводя итоги  всего вышеизложенного, можно отметить, что они сталкиваются с такими проблемами как: отсутствие продуманной  единой системы подготовки и переподготовки кадров; нехватка финансовых средств, и наконец возникающие у молодых  специалистов препятствия связанные  с отсутствием госзаданий в отношении  подготовки новых кадров. Из этого  следует, что гипотезы, поставленные в программе исследовании, подтвердились.

Далее рассмотрим, опыт крупных  российских компаний, и на их примере  предложим свои рекомендации по улучшению  ситуации в области кадровой политики организации.

 

3. Пути решения  проблем связанных с реализацией  кадровой

политики организации

 

3.1 Опыт российских  компаний (на примере НК ЮКОС)

В настоящее время различные  организации развивают свою кадровую политику в разных направлениях. В  интересах рационализации организационного процесса приоритеты кадровой политики выбираются разные, в общем и целом  они все связаны с качеством  человеческих ресурсов. Актуальными  в кадровой политики становятся сохранение квалифицированных и лояльных работников; увеличении доли молодежи в возрастном составе персонала; организация  занятости, обеспечивающей закрепление  профессиональных кадров, гибкость режима труда и рабочего времени. Подбор и закрепление высококвалифицированных, грамотных специалистов, способных  к обучению и к интенсивной  работе, постоянное повышение уровня компетентности сотрудников и формирование сплоченного коллектива, способного работать «как единый механизм» - таковы приоритеты кадровой политики новых  частных предприятий. [20, c. 46]

Например, НК ЮКОС  стремится  обеспечить  справедливое  вознаграждение  сотрудников  в  соответствии  с  их  вкладом  в  успех  компании.  Основными  факторами,  учитываемыми  при  принятии  решения  о  вознаграждении,  являются:

-                выполнение  5-летнего  плана  развития;

-                конкурентоспособность;

-                результаты  деятельности  компании  в  целом,  предприятия,  структурного  подразделения,  самого  сотрудника;

-                учет  квалификации  сотрудника;

-                внедрение  дифференцированного  подхода  в  зависимости  от  должности;

-                нематериальные  механизмы  мотивации.

Высокие  результаты  работы  предприятий  и  отдельных  сотрудников,  приверженность  принципам  корпоративного  единства  поощряются  в  компании не только премиями.  Лучшие  из  лучших  получают  специальные  памятные  знаки  и  дипломы.  Трудовые  коллективы  предприятий  получают  Диплом  «Лучшее  предприятие  Нефтяной  компании  ЮКОС»  и  Памятный  знак  Нефтяной  компании  ЮКОС.  А  отдельные  сотрудники  за  свои  успехи  награждаются  грамотами  и  благодарственными  письмами.  Лучшие  из  них  становятся  обладателями  почетного  звания  «заслуженный  работник  НК  ЮКОС». Эти мероприятия, безусловно, положительно влияют на общую атмосферу, царящую в коллективе и тем самым, повышает желание сотрудников более тщательно исполнять свои обязанности.

20 ноября 2000 г.  на  расширенном  заседании  Правления  НК  ЮКОС  была  утверждена  «Комплексная  программа  мотивации  сотрудников».

При  условии  положительной  ситуации  на  рынке  нефти  планы  НК  ЮКОС  предполагают  постепенное  увеличение  среднемесячной  заработной  платы  сотрудников  добывающего  и  перерабатывающего  секторов.  Самый  высокий  уровень  зарплаты  будет  установлен  на  предприятиях  компании,  сотрудники  которых  вынуждены  работать  в  наиболее  тяжелых  условиях.  При  повышении  зарплаты  на  предприятиях  будут учитываться  районный  коэффициент  и  северная  надбавка.

Были  также  определены  приоритетные  направления  корпоративной  социальной  программы,  в  частности,  НК  ЮКОС  намерена  активно  поддерживать  сотрудников  в  нештатных  ситуациях  (болезнь,  травмы,  стихийные  бедствия),  стимулировать  повышение  уровня  жизни  (помощь  в  приобретении  или  строительстве  жилья,  получении  дополнительного  образования),  а  также  поддерживать  ветеранов  компании.  Так,  в  2000 г.  новое  жилье  в  регионах  с  благоприятным  климатом  получили  140 ветеранов-сибиряков.

В  2000 году  среднемесячная  зарплата  работников  НК  ЮКОС  увеличилась  в  целом  по  компании  на  35-40%.

Социальные  выплаты  НК  ЮКОС  работникам  нефтедобывающего  сектора  составили  в  2000 году  277,1 млн. рублей  (в  1999 г. – 72,5 млн.  рублей). [9, c. 23]

19 апреля 2001 г.  была  утверждена  «Программа  поощрения  персонала  акционерными  опционами  акциями  «под  условием»».  Целью  программы,   является  привлечение  и  сохранение  в  компании  талантливых  управленцев  и  высококвалифицированного  персонала. Посредством этой программы планируется  увязать  интересы  этих  работников  с  интересами  всех  акционеров  компании.

Программа  предполагает  как  использование  акционерных  опционов,  так  и  безвозмездное  получение  сотрудниками  акций  «под  условием».  Конкретные  условия  акционерных  опционов  и  передачи  акций  «под  условием»  будет  определяться  в  ходе  реализации  программы  при  принятии  решений  о  поощрении  сотрудников.

Обязательная  составная  часть  кадровой  политики  компании – это планирование  карьеры.  Это  обеспечивает  и  наиболее  полное  раскрытие  потенциала  каждого,  кто  приходит  работать  в  компанию,  и  способствует  решению  стратегических,  производственных,  социальных  задач,  стоящих  перед  НК  ЮКОС.

При  планировании  карьеры  каждого  отдельного  сотрудника  Кадровая  служба  компании  принимает  во  внимание  следующие  факторы:

-                потребности  компании  в  персонале,  исходя  из  стратегических  планов  и  данных  кадрового  планирования;

-                карьерные  ожидания  и  профессиональные  интересы  работника,  цели  его  профессионального  и  служебного  развития;

-                потенциал профессионального  роста  и  служебного  продвижения  работника по результатам оценки (аттестации) и рекомендаций руководителей  и  наставников  (для  молодых  специалистов).

Инструменты  развития  карьеры  сотрудников  варьируются  в  зависимости  от  того,  в  какой  программе  они  участвуют, (см. таблицу 2)

Таблица 2. Развитие карьеры

Тип программы	Инструменты развития карьеры
Кадровый резерв	стажировка в вышестоящей  должности; повышение квалификации по планируемой  должности; работа в качестве наставника
Молодые специалисты	корпоративные программы  обучения; работа под руководством наставника; участие в научно-практических конференциях
Остальные работники	повышение квалификации, переквалификация; ротация по горизонтали
Мобильный персонал	ротация, в том числе  межрегиональная; повышение квалификации, в  т.ч. по смежным направлениям

 

Ротация  создает  условия  для  быстрого  профессионального  продвижения  сотрудников  НК  ЮКОС.  Она  подразумевает  плановое  служебное  перемещение  или  существенное  изменение  должностных  обязанностей  работника.  Длительное  пребывание  человека  в  одной  и  той  же  должности  снижает  трудовую  мотивацию.  Сотрудник  ограничивает  кругозор  рамками  одного  участка,  свыкается  с  недостатками,  перестает  обогащать  свою  деятельность  новыми  методами  и  формами,  и  его  работа  превращается  в  шаблон,  штамп.  Поэтому  срок  пребывания  в  одной  должности  не  должен  превышать  в  среднем  3-5 лет.  Смена  мест  работы  дает  возможность  сравнивать  ситуации,  быстрее  адаптироваться  к  новым  условиям.

Ротация  в  компании  НК  ЮКОС  регламентируется  в  соответствии  с  утвержденными  планами  и  проводится  с  согласия  работника  с  соблюдением  действующего  законодательства  РФ.

Характер  ротации:

-                внутренняя – внутри  предприятия  или  его  подразделения;

-                внешняя – перемещение  сотрудников  между  предприятиями,  находящимися  в  одном  регионе;

-                межрегиональная – перемещение  со  сменой  жительства.  К  межрегиональной  ротации  привлекаются,  как  правило,  сотрудники  компании,  участвующие  в  программе  «мобильный  персонал».

Направление  ротации:

-                «вверх  по  вертикали» - назначение  сотрудника,  как  правило,  состоящего  в  кадровом  резерве,  на  более  высокую  должность;

-                «вниз по вертикали» - понижение в должности или соответствующее  изменение  должностных  обязанностей;

-                «по  горизонтали» - назначение  на  другую  должность  в  рамках  данной  должностной  категории  или  изменение  должностных  обязанностей.

Что  дает  ротация  сотрудникам  в  практическом  плане?  Быстрый  карьерный  рост.  Прохождение  всех  ступеней  карьеры  на  одном  и  том  же  предприятии  в среднем  занимает  20 лет.  Если  же  сотрудник  участвует  в  программе  ротации  и  последовательно  занимает  эти  должности  на  разных  предприятиях  компании,  то  срок  подъем  по  этой  карьерной  лестнице  может  сократиться  вдвое. [23, c. 5]

В  целом  можно  уверенно  сказать,  что  кадровая  политика  компании  занимает  важное  место  в  политике  организации.  Она  продуманна  и  стратегически  ориентирована.  У  сотрудников  есть  уверенность  в  завтрашнем  дне,  что  уже  стимулирует  их  работать  более  плодотворно.

Рассмотрев, как решаются проблемы, возникающие при реализации кадровой политики, можно говорить о том, что крупные компании имеют  огромный потенциал и средства для  реализации качественной кадровой политики. Это делает их менее уязвимыми  при нестабильной экономике страны.

 
 

3.2 Рекомендации  по улучшению ситуации в области  кадровой

политики организации

Политика  организации  в  области  кадров  включает  в  себя  не  только  набор  кадров и  их  увольнение,  но также  и  планирование  персонала, определение способов  привлечения  персонала,  непосредственно  подбор,  оценка,  отбор  и  принятие  сотрудников  на  работу, адаптация,  обучение  и  повышение  квалификации  работников,  а  также  их  развитие  и  т.д. Поэтому руководитель несет полную ответственность за эффективность своего трудового коллектива. Это общепринятый факт, как и то, что руководители, которые не принимают на работу нужных подчиненных, не способны правильно руководить и, в конце концов, вынуждены оставить свою должность. В  свете  чего  кадровая  политика  организации  приобретает  все  большее  значение.

При проведении вторичного анализа  данных по проведению кадровой политики в организации было выявлено несколько  проблем, одна из которых это отсутствие продуманной единой системы подготовки и переподготовки кадров.

В связи с эти  можно предположить, что для того чтобы выжить и процветать организации  необходимо иметь и регулярно  получать соответствующее число  работников с надлежащим уровнем  квалификации. Кадры являются душой  организации. Она может располагать  наилучшими производственными помещениями  и оборудованием, но, сколько знаний и навыков, сколько искусства  и сколько личностей требуется  организации для того, чтобы выжить и преуспеть? Именно люди создают  или разрушают организацию, люди, которые производят и поставляют изделия, осуществляют техническое  обслуживание. Говорить об организации, значит говорить о ее жизненной силе, ее работниках. [9, c. 24]

В последнее время у  руководителей организаций часто  возникают вопросы: «Как удержать нужного  сотрудника, заставить выполнять  работу на наивысшем уровне, как  подержать его внутреннюю мотивацию?». Для многих руководителей самое  простое решение – материальное стимулирование сотрудников. Так было всегда, а о другом стимулировании никто особенно и не задумывался. Деньги, конечно, вещь хорошая. Но ведь и она не дает нужного результата. Как показывает опыт, руководители снова и снова обращаются к  экспертам за помощью – уходят ценные сотрудники, топ-менеджеры, а  оставшиеся работники не горят особым рвением и энтузиазмом. Так почему же сотрудник старается выполнять  порученную ему работу или, наоборот, работает спустя рукава, почему какая-то работа ему по душе, а другая –  нет? Речь идет о внутренней мотивации. [24, c. 61]

Заставить человека выполнять  то, что ему не хочется, очень тяжело. А главное – труд этот не будет  эффективен. Значит, нужно формировать  коллектив с профессиональных позиций, применяя личностные тесты, методики, вырабатывать корпоративную культуру для каждой организации. И брать  в компанию только тех, у кого эта  самая внутренняя мотивация есть. Но если рассматривать этот вопрос на длительном промежутке времени, то зачастую бывает, что тщательно отобранный сотрудник теряет эту внутреннюю мотивацию, перестают справляться  с возложенными на него обязанностями  и задачами, и если вовремя не вмешаться, профессионально не исправить  ситуацию, то происходит серьезный  срыв в работе и, как следствие, увольнение.