Работа в команде. Команды по улучшению качества

 

45. Распределение  ответственности и полномочий. Виды  организационных структур предприятия.  Положение о подразделениях. Должностные  инструкции.

1. Полномочия и ответственность,  распределение и делегирование  полномочий и ответственности  в системе менеджмента.

 

Сегодня руководитель не в  состоянии единолично решать все  возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в  круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они  разнообразны и специфичны, а его  знания, опыт и имеющийся запас  времени ограничены.

Поэтому, сохраняя за собой  выработку стратегии, контроль и  общее управление, он передает решение  менее значительных проблем, необходимые  для этого права и сопряженную  с ними ответственность подчиненным, обладающим необходимыми знаниями, опытом, заинтересованностью принять участие  в управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит расщепление и рациональное перераспределение  прав, обязанностей и ответственности  между ее субъектами.

Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. отечественным  ученым П.М.Керженцевым, получил сегодня широкое распространение на Западе под названием "делегирование организационных полномочий и ответственности".

В данном случае полномочия и ответственность по предварительной договоренности передаются отдельным лицам или коллективам.

Делегирование полномочий происходит в данном случае не только на официальной, но и большей частью полуофициальной  или даже неофициальной основе, и  предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата  в коллективе и взаимного доверия  между руководителями и исполнителями.

Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа, которую должен осуществлять руководитель. Она состоит в определении  того, для чего, кому, каким образом  делегировать полномочия, какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены и какие препятствия возникнуть. Но общий подход состоит в том, что делегировать полномочия нужно всегда максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких этажах управленческой структуры, где на практике реализуются принимаемые решения.

Процесс делегирования начинается с классификации стоящих перед  организацией или подразделением проблем  составления перечня полномочий, которые могут быть реально делегированы, выгод и риска, связанных с  этим, характера, способностей и моральных  качеств подчиненных.

Для решения вопроса о  делегировании зарубежные специалисты  в области управления рекомендуют  использовать так называемую матрицу  Эйзенхауэра, которая в значительной степени облегчает руководителю ориентировку в ситуации.

С точки зрения необходимости  контроля делегируемые проблемы можно разделить на следующие виды:

 требующие текущего контроля за их результатами;

 требующие обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием руководителя;

требующие специального контроля в отношении отдельных моментов; требующие полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий.

 В предпоследнем случае  полномочия делегируются выборочно,  а в последнем вообще не  делегируются. Обычно делегируются  следующие виды полномочий:

. решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;

. осуществлять подготовительную  работу (обобщение материала, формулировка  первичных выводов, написание  различных проектов), носящую в  большинстве случаев рутинный  характер, но тем не менее дающую возможность продемонстрировать свои способности;

. присутствовать на различных  мероприятиях информационного характера,  выступать с сообщениями, делиться  опытом.

При этом черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства. Игнорирование этих обстоятельств, постоянное вмешательство в процесс самостоятельной деятельности исполнителей, их подавление и т.п. приводит к резкому ухудшению морально-психологического климата и подрывает саму идею делегирования.

В то же время ни при каких обстоятельствах не делегируется решение проблем:

• связанных с выработкой общей политики организации или подразделения;
• особо важных и срочных, предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска;
• общее руководство;
• рассмотрение конфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением и наказанием сотрудников.

Чаще всего полномочия делегируются непосредственным подчиненным, а теми уже по согласованию с руководителем - дальше. Эти люди должны быть способными, компетентными в своей области, иметь склонность к организаторской  и управленческой деятельности, стремление преуспеть в ней и добиться успеха. Кроме того, они должны быть привержены целям организации и  разделять взгляды руководителя, что позволяет оказывать им соответствующее  доверие.

Процесс делегирования полномочий тщательно планируется, исходя из целей  организации, обычно отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются  графики работы и контроля за ней, создаются инструкции, определяющие границы ответственности подчиненных, которые заблаговременно знакомятся с этими документами и вносят в них необходимые предложения и поправки.

Поскольку способность людей  реализовывать полномочия в тех  или иных конкретных ситуациях не может быть четко определена заранее, делегирование полномочий связано  с определенным риском. Однако риск этот оправдан, так как оно сулит  всем сторонам немалые выгоды.

Прежде всего, делегирование  полномочий приближает принятие решений  к месту их реализации, а следовательно, повышает их качество и оперативность, предотвращает растрату времени на ожидание распоряжений и указаний, отчего процесс управления в целом становится более эффективным.

Руководителей делегирование  полномочий освобождает от многих текущих  дел и позволяет заняться решением глобальных, наиболее сложных проблем, а также дает возможность более  рационально распределить нагрузку среди подчиненных, выявить среди  них возможных преемников, могущих  их заменить при продвижении наверх, или уходе на пенсию.

Подчиненным делегирование  полномочий позволяет максимально  продуктивно использовать имеющиеся у них способности:

• знания, опыт и приобрести новые;
• проявить инициативу и самостоятельность;
• развить себя как личности;
• продемонстрировать окружающим собственные возможности, повысить в их глазах свой престиж и создать "стартовую площадку" для дальнейшего продвижения по служебной лестнице;
• наконец, просто получить большую удовлетворенность от работы.

Однако, несмотря на это, и  руководители, и подчиненные часто  сопротивляются делегированию полномочий.

Многие руководители настолько  загружены текущими делами, что у  них просто нет времени для постановки задач подчиненным и контроля за их решением, но, даже если время есть, не все понимают важность этой проблемы и умеют правильно определить объект для делегирования. Некоторые руководители не верят в способности подчиненных, боятся нести ответственность за их возможные неудачи или просто не хотят расставаться с любимым делом, которому отдали многие годы. Наконец, есть руководители, которые боятся подчиненных и конфликтов с ними, а поэтому не рискуют предлагать им дополнительные обязанности.

Подчиненные, в свою очередь, уклоняются от принятия полномочий по таким причинам как:

• нежелание самостоятельно работать вследствие нехватки знаний, некомпетентности в данном вопросе;
• отсутствие веры в себя и страх ответственности за ошибки;
• перегрузка другими обязанностями;
• нехватка информации, ограничивающая реальную возможность что-то сделать;
• формальный подход к делу со стороны руководителей, часто имеющий следствием так называемое фиктивное делегирование, то есть передачу подчиненному тех полномочий, которые он давно уже имеет.

Эффективность процесса делегирования  полномочий во многом определяется разумным сочетанием интересов организации (подразделения), руководителя и исполнителя.

Интересы организации  учитываются путем соблюдения существующих в ней традиций, принятых стандартов деятельности, исключения возможности  злоупотребления полученными полномочиями. Интересы руководителей и исполнителей обеспечиваются гармоничным распределением обязанностей и ответственности  между ними, а также своевременным  вознаграждением.

Руководитель должен обеспечивать организационную сторону процесса делегирования полномочий, например:

• первоочередным предоставлением необходимых ресурсов, информации, своевременностью выдачи заданий,
• оказанием помощи в трудных ситуациях.

В его обязанности также  входит активизация исполнителей и  защита предоставленных им полномочий от любителей их нарушать.

.

2.Виды организационных структур.

По мере развития компаний, выхода их на международные рынки, постепенного преобразования их из корпораций национальных в транснациональные с достижения транснациональными корпорациями высшего  уровня их развития — создания глобальных корпораций дивизиональные структуры преобразуются в международные дивизиональные, а далее — в глобальные.

 В этом случае компания  перестает делать основную ставку  на деятельность внутри страны, а перестраивает свою структуру  таким образом, чтобы международные  операции имели более важное значение, чем операции на национальном рынке.

Можно выделить следующие  наиболее распространенные разновидности  международных дивизиональных структур, в основу построения которых заложен глобальный подход:

1. Глобально ориентированная продуктовая (товарная) структура (Worldwide Product Structure), базирующаяся на дивизиональной структуре с подразделениями по продуктовому признаку, каждое из которых самостоятельно работает на весь мировой рынок (см. рис. 7). Такая структура может использоваться компаниями с сильно диверсифицированной продукцией, продукцией, существенно различающейся по технологии ее производства, методам маркетинга, каналам реализации и т. п. Ее применяют прежде всего те компании, для которых различия между выпускаемыми видами продукции более важны, чем различия между географическими регионами, в которых эта продукция реализуется. Этот вид структур способствует международной ориентации компании, однако для него характерно (правда, как и для любого другого вида дивизиональных структур) ослабление координации между отдельными дивизионами компании; усиление дублирования их деятельности.

Рисунок 7. Глобально ориентированная продуктовая (товарная) структура.

 

2. Глобально ориентированная региональная структура (Worldwide Regional Structure), тоже базирующаяся на дивизиональной структуре, но с использованием географического принципа построения (см. рис. 8). при этом национальный рынок нередко рассматривается лишь как одно из региональных подразделений. Наиболее целесообразно использование такого типа структур компаниями, для которых региональные различия имеют большее значение, чем различия в выпускаемой продукции. Зачастую глобально ориентированные региональные организационные структуры используются в отраслях с технологически медленно изменяющейся продукцией (автомобили, напитки, косметика, продовольствие, нефтепродукты). К достоинствам такой структуры можно отнести тесную взаимосвязь с географическими регионами и высокую координацию деятельности в их рамках, а к недостаткам — слабую координацию работы отдельных подразделений и дублирование их деятельности.

Рисунок 8. Глобально ориентированная региональная структура.

 

3. Смешанная (гибридная) структура. (Mixed Structure, Mixed Overlay), где наряду с акцентом на определенный продукт (географический регион, функции) встроены структурные связи территориального и функционального (продуктового и функционального или территориального и продуктового) типа. Этот вид структур возник в связи с тем, что у каждой из вышеперечисленных структур можно отметить сильные и слабые стороны, не существует ни одной оргструктуры, которую можно было бы считать идеальной. Организационная структура управления должна соответствовать конкретным условиям функционирования компании, а они у крупных объектов достаточно сложны и разнообразны и им не способна быть адекватной ни одна организационная структура в чистом виде. Смешанная структура в настоящее время очень популярна среди американских транснациональных корпораций (особенно с сильно диверсифицированной деятельностью).