Работа в команде. Команды по улучшению качества

Подводя итог рассмотрения дивизиональных структур, особо подчеркнем их достоинства, недостатки и условия наиболее эффективного применения.

 В качестве преимуществ данного вида структур можно назвать:

• использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения. происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;
• этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка);
• уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;
• отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
• перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка;
• улучшение коммуникаций;
• развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

В то же время следует  подчеркнуть недостатки рассматриваемого типа организационных структур:

• дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;
• противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов «верхов» и «низов» в многоуровневой иерархии;
• возможность возникновения меж отделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;
• невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;
• неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;
• увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;
• затруднение осуществления контроля сверху донизу;
• многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;
• возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.

Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях:

• в компаниях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций;
• в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;
• в компаниях с сильно диверсифицированным производством;
• в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;
• при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т. е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

 

В качестве наиболее развитого  вида дивизиональных структур управления можно назвать организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (стратегических хозяйственных центров) (strategic business units, SBUs). Они применяются в компаниях в случае наличия у них большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и им придается статус стратегических единиц бизнеса.

Стратегические единицы  бизнеса представляют собой организационные  единицы компании, отвечающие за выработку  ее стратегических позиций в одной  или нескольких областях хозяйствования. На них возлагается ответственность  за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособной продукции  и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы  ложится на подразделения текущей  коммерческой деятельности, т. е. на дивизионы.

Первопроходцем по созданию и использованию организационных  структур управления, построенных на основе выделения стратегических единиц бизнеса, был «Дженерал электрик». Во второй половине 70-х годов в этой компании насчитывалось порядка 200 отделений и 43 стратегических единиц бизнеса. В дальнейшем многие компании подхватили это новшество.

Проведенный подробный анализ разновидностей организационных структур иерархического типа показал, что переход  к более гибким, адаптивным структурам управления, лучше приспособленным  к динамичным изменениям и требованиям  производства, был объективно необходим  и закономерен.

Адаптивные структуры  управления

Как мы уже отмечали выше, для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации  деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам  работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация  принятия решений, индивидуальная ответственность  каждого работника за общие результаты деятельности.

Кроме того адаптивные организационные  структуры, как правило, характеризуются  следующими признаками:

• способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;
• ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;
• ограниченным действием во времени, т. е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;
• созданием временных органов управления.

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести  проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные  структуры.

 

3.Положение о  подразделениях.

 

Положение о структурном  подразделении – это локальный  нормативный акт, в котором определяются:

• порядок создания (образования) подразделения;
• правовое положение подразделения в структуре организации;
• структура подразделения;
• задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделения; порядок взаимодействия подразделения с иными структурными единицами предприятия.

Положение о структурном  подразделении входит в состав унифицированной  системы организационно-распорядительной документации, имеет код по ОКУД 0211111, изготавливается на формате  А4 в одном подлинном экземпляре, который хранится в дирекции или канцелярии, по одной копии направляется в соответствующее структурное подразделение, в отдел кадров, в подразделение, разработавшее Положение. Положения о всех структурных подразделениях хранятся на предприятии постоянно.

Обязательными реквизитами  данного документа являются регистрационный  номер и гриф утверждения.

Разработчиком Положения  о структурном подразделении  является инженер по организации  управления производством (если на предприятии  есть отдел организации и оплаты труда), служба персонала или кадровая служба. К совместной работе рекомендуется  привлекать юридический или правовой отдел. Обычно Положения о структурных  подразделениях утверждаются руководителем  организации (непосредственно либо специальным распорядительным актом).

Учредительными документами  или локальными нормативными актами организации право утверждать Положения  о структурных подразделениях может  быть предоставлено иным должностным  лицам (например, заместителю руководителя организации по персоналу). В некоторых  организациях Положения о структурных  подразделениях утверждаются органом, уполномоченным учредителями (участниками) юридического лица.

Проект Положения о  структурном подразделении подлежит обязательному согласованию:

- с вышестоящим руководителем  (если подразделение входит в  состав более крупного подразделения);

- заместителем руководителя  организации, курирующим деятельность  подразделения в соответствии  с распределением обязанностей  между руководящими работниками;

- руководителем службы  персонала или иного подразделения,  осуществляющего управление персоналом;

- начальником юридического  или правового подразделения  либо с юристом организации.

Проект Положения о  структурном подразделении может  быть согласован с руководителями тех  структурных единиц, с которыми взаимодействует  подразделение, для того чтобы не было неточностей в формулировках  взаимоотношений подразделения  с другими структурными подразделениями, дублирования функций в Положениях о разных структурных подразделениях.

Перечень структурных  подразделений, с которыми данный проект согласовывается, определяется организацией самостоятельно.

Датой создания документа  считается дата утверждения Положения  о структурном подразделении.

Иногда каждое структурное  подразделение самостоятельно разрабатывает  для себя данное Положение, что крайне нежелательно, так как Положения  по всем структурным подразделениям должны вырабатываться с учетом единых для предприятия правил и требований.

Общее руководство работой  по составлению данных документов осуществляется заместителем руководителя предприятия (по персоналу, по административным и  иным вопросам).

Законодательством не определены требования к Положениям о структурных  подразделениях и правила их разработки, поэтому каждое предприятие самостоятельно решает, какие вопросы организации  деятельности конкретного подразделения  должны быть урегулированы в этих локальных нормативных актах.

Положение о структурном  подразделении может включать следующие  разделы.

1. Общие положения.

2. Структура и штатная  численность подразделения.

3. Цели и задачи.

4. Функции.

5. Права и полномочия.

6. Руководство.

7. Взаимодействие (служебные  связи).

8. Ответственность.

9. Организация работы.

Все сотрудники подразделения  должны быть ознакомлены с Положением о структурном подразделении  под расписку. Для этого на последней  странице Положения приводится специальная  таблица, в которой работники  подразделения проставляют соответствующие  отметки. Положение о структурном  подразделении действует до его  отмены или замены новым.

В процессе деятельности предприятия  может возникнуть необходимость  пересмотра и изменения существующих положений. Обычно это происходит в  случае переподчинения подразделения, расширения его функций, изменения  внутренней структуры. Следует учитывать, что внесение изменений в Положение  о структурном подразделении  может, а в отдельных случаях  должно, повлечь пересмотр должностных  инструкций работников этого подразделения.

Основанием для внесения изменений в Положение о структурном  подразделении является приказ руководителя организации. Порядок и способы  оформления данного приказа аналогичны порядку оформления приказа о  внесении изменений в должностную  инструкцию.

4.Должностные  инструкции

Должностные инструкции, как правило, утверждаются руководителем организации; разрабатываются на основе существующих положений об организации и ее структурных подразделениях, а также нормах законов и подзаконных актов.

В своей работе ведущий  менеджер должен руководствоваться  действующим законодательством, политикой и целями в области СК предприятия, документами СК, организационно-распорядительной документацией и настоящей должностной инструкцией

При разработке должностных инструкций важнейшее значение имеет соблюдение общепринятых юридических норм, установленных требований к структуре, тексту и оформлению. Среди действующих общегосударственных нормативных документов следует прежде всего назвать ГОСТ Р 6,30-97, в котором содержатся общие требования к оформлению организационных документов.