Развитие менеджеров

 

 

Таблица 2

Методы  обучения вне рабочего места

 

Методы  обучения	Характерные особенности методов
1. Чтение лекций.	Используется  для изложения теоритических знаний и практического опыта
2. Изучение конкрет-ных  ситуаций (кейс-стади).	Анализ реальных или гипотетических ситуаций с выработкой путей и способов их решения
3. Тренинги, семи-нары, конференции.	Моделирование реальных ситуаций с целью получения практических навыков, необходимых в повседневной работе; участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях
4. Ролевые и  деловые игры.	Обучение через  проигрывание назначенных ролей, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные решения; моделирование взаимодействия организации с окружающей средой
5. Программное  обучение.	Используется  для получения теоритических  знаний, более эффективен чем чтение лекций
6. Рабочая группа (японский метод «кружок качества»).	Разработка  конкретных решений по проблемам  управления организации. Разработанные  в рабочих группах предложения  передаются руководству организации, которое рассматривает эти предложения  и принимает по ним решения, которые  оглашает группам

 

Сравнив и проанализировав  методы обучения, можем получить ряд  преимуществ и недостатков.

 

Таблица 3

Преимущества  и недостатки методов обучения

 

Обучение  на рабочем месте	Обучение  вне рабочего места
«+» Содержание курсов и время их проведения адаптированы к пот-ребностям организации	«-» Место  и частота установлены сторонней  организацией; в малой степени  отвечает потребностям компании
«+» Могут  использоваться обо-рудование, находящееся  в вашей организации, а так же процедуры и методы выполнения работ	«+» Могут  использоваться доро-гостоящее учебное  оборудование, обновленные, более красочные  учеб-ные материалы, которые недоступны вашей организации
«+» Может  быть экономически выгодным, при условии, что имеется достаточное количество сотрудников, нуждающихся в одинаковом обу-чении; в наличии есть необходимые материалы и преподаватели, которые будут обучать	«+» Может  быть более экономически выгодным, если имеется небольшое количество сотрудников, нужда-ющихся в обучении «+» Квалифицированный  подход к обучению может быть только вне организации
«+» Переходить от теории к практике легче, если учебный  материал непосредственно связан с  работой	«-» Могут  возникнуть проблемы при переходе от учебных материалов к выполнению реальной работы
«+/-» Участники  могут быть отозваны простым уведомлением в связи с производственной необхо-димостью	«+/-» Участники  не могут быть отозваны простым уведомлением в связи с производственной необхо-димостью
«-» Участники  встречаются только с работниками этой же организации	«+» Участники  обмениваются ин-формацией, делятся  проблемами и опытом их решения с  работниками других организаций
«-» Участники  чаще отрываются от обучения простым  уведомлением	«-» Если участник будет отозван, то оплата за обучение (обычно) не возвращается
«-» Участники  чувствуют себя ско-ванно в присутствии  своего ру-ководителя, неохотно вступают в дискуссии	«+» Становятся более активными, охотно обсуждают  проблемы, пред-лагают решения и  делятся опытом

 

Проанализировав все вышеизложенное, можно сделать вывод, что выбор метода обучения определяется целью обучения и зависит от возможностей организации.

Заключительным  этапом управления развитием персонала  в современной организации является оценка эффективности программ обучения. Все затраты на обучение рассматриваются в организации, как, своего рода, долгосрочные капиталовложения. Поэтому эти инвестиции должны принести вклад в развитие организации в виде повышения эффективности предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ  применения методов подготовки менеджеров в деятельности ООО «РОСИНТЕР РЕСТОРАНТС».

 

 

2.1. Общая  характеристика и основные направления  деятельности ООО «РОСИНТЕР РЕСТОРАНТС».

 

Общество с  ограниченной ответственностью «Реторанная  Объединенная Сеть и Новейшие Технологии Евроамериканского Развития Ресторантс» («РОСИНТЕР РЕСТОРАНТС») (в дальнейшем Общество) является юридическим лицом и действует на основании действующего законодательства РФ. Общество создано на неограниченный срок деятельности. В своей деятельности Общество действующим законодательством и решениями органов управления Общества, принимаемыми в соответствии с их компетенцией.

Основная цель Общества: извлечение прибыли и реализации на основе экономических и социальных интересов акционеров Общества.

Основными видами деятельности Общества являются:

• управление предприятиями общественного питания, стратегическое планирование и маркетинговые исследования в сфере оказания услуг общественного питания, развитие существующих и новых направлений и концепций в сфере общественного питания, в т.ч. с использованием опыта иностранных предприятий и организаций в указанной сфере, разработка собственных технологий и ноу – хау в целях реализации «полного цикла» развития и функционирования предприятий общественного питания различных форматов, удовлетворение спроса потребителей в сфере общественного питания путем установления оптимального места расположения и комплекса услуг предприятий общественного питания, повышения качества обслуживания потребителей, применения гибкой ценовой политики, открытие и эксплуатация ресторанов, кафе, баров, столовых при предприятиях и учреждениях, предприятий быстрого обслуживания, других предприятий общественного питания;
• производство продукции общественного питания;
• поставка продукции общественного питания;
• организация и проведение банкетов, фуршетов и других мероприятий;
• изготовление, реализация и организация потребления непосредственно на месте кулинарной продукции, продажа напитков, в т.ч. в сопровождении различных форм развлекательных программ, ресторанами и кафе с полным ресторанным обслуживанием, предприятиями общественного питания с самообслуживанием, обеспечение питанием в ж/д вагонах – ресторанах и на судах, реализация кулинарной продукции ресторанами и кафе вне предприятия;
• продажа напитков, изготовление и продажа коктейлей, закусок и десертов для потребления на месте ;
• оказание консультационных, информационных и маркетинговых услуг в области торговли и общественного питания;
• оптовая и розничная торговля;
• издательская деятельность;
• рекламная деятельность;
• осуществление торгово – закупочной и коммерческо – посред-нической деятельности;
• проведение лотерей;
• внешнеэкономическая деятельность;
• осуществление в соответствии с законодательством инвестиционной деятельности;
• лизинговые операции;
• создание совместных коммерческих и некоммерческих организаций с российскими и иностранными партнерами;
• а также любые другие виды хозяйственной деятельности , не запрещенные законодательством РФ.

ООО «Росинтер  Ресторантс» входит в структуру корпорации «Ростик Групп». История корпорации  началась с основания компании Rostik International в 1981 году. За прошедшее время корпорация превратилась в мощную структуру, предприятия которой успешно ведут бизнес на территории России, стран СНГ и Европы.

 

Схема 1

Структура компании

 

 

Как видно из схемы 1, «РОСИНТЕР РЕСТОРАНТС» является самой большой отраслью холдинга «РОСТИК ГРУПП». В «РОСИНТЕР РЕСТОРАНТС» существует система управления ресторанами, которая показана на схеме 2.

 

Схема 2

Система управления ресторанами

 

 

 

 

 

 

2.2. Виды  методов и особенности их применения  в подготовке ведущих менеджеров  ООО «РОСИНТЕР РЕСТОРАНТС»

 

В компании «РОСИНТЕР  Ресторантс» огромное внимание уделяют  подготовке ведущих специалистов. Нанимая на работу сторонних кандидатов или развивая свои кадры, компания предоставляет бесплатное (для кандидатов) обучение, которое происходит двумя методами: обучение на рабочем месте и обучение в учебном центре «РОСИНТЕР Ресторантс».

Обучение в учебном центре проходят все кандидаты, пришедшие в компанию на позиции ведущих специалистов, будь то сторонний кандидат или кандидат «выращенный» компанией.

К обучению в  учебном центре относятся следующие  методы обучения:

• лекции («Введение в компанию», «Семь шагов легендарного сервиса», «Техника максимальных продаж».);
• тренинги («Безопасное обслуживание», Тренинг для наставников, Подготовка старшего смены, Подготовка членов команды открытия новых ресторанов);
• обучение с использованием компьютерных программ (Основы работы склада, «Crunch Time: Функционал», «Crunch Time: Корпоративная отчетность»);
• кейс – стади, деловые игры, ролевые игры (Программы обучения «Руководство сменой», «Управление персоналом», «Подготовка директора/шеф – повара ресторана».

Все тренеры  в учебном центре - это ведущие  директора ресторанов, специалисты  кадрового администрирования и  управляющие территориями, что дает сократить расходы на обучение. Даже если привлекают стороннего тренера, то расходы сокращаются за счет наличия  собственного помещения, оборудованного специальным оборудованием для обучения.

Методы обучения на рабочем месте в компании «РОСИНТЕР  Ресторантс» происходят по двум программам: для новых специалистов и специалистов, которые выросли по карьерной  лестнице. Эти программы практически идентичны, отличие лишь в том, что для сторонних кандидатов в программу включен вводный день, на котором рассказывается о главной цели компании, о концепции, в которой он будет работать, о специфике работы. Это делается для того, чтобы человек имел представление о компании в целом, о концепции и о ресторане.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Рекомендации  совершенствования подготовки менеджеров  ООО «РОСИНТЕР РЕСТОРАНТС» и  обоснование внедрения новых  методов.

 

Все методы обучения в компании «РОСИНТЕР Ресторантс» очень эффективны и направлены на достижение эффективного управления компанией.

Но есть и  недостатки в системе обучения. В  большинстве случаев тренеры, которые  проводят обучение, выходцы из американской концепции и сотрудники центрального офиса. Когда формируется группа на обучение в учебном центре, то, соответственно, в ней присутствуют кандидаты изо всех концепций (американской, итальянской, японской, русской, сети кофеен «Costa Coffee», департамента корпоративного питания). Специфика работы в каждой концепции разная, это не относится к стандартам, принятым в компании, но и они немного разнятся. На пример, что применимо к американской концепции, то нельзя применить к «Costa Coffee».

Конечно, разделив группы на концепции и проводить  тренинги каждой отдельно, это будет не так эффективно, да и накладно для ресторана, потому как ресторан платит за обучение специалистов учебному центру.

Поэтому, одним  из правильных решений будет разработать  мини-семинары (4 – 5 часов) именно по стандартам, которые различаются, той или иной концепции. Проводить их должен тренер, который работает именно в этой концепции.

Иногда семинары бывают только информативными, т.е. одна теория, это не очень продуктивно. Решением этой проблемы является разработка заданий (в группах или индивидуальных), которые развивают ответственность принятия решений, помогают анализировать ситуации и т.д.

Когда обучение происходит на рабочем месте, сотрудник  часто бывает «брошенным», в силу непредвиденных обстоятельств. Решением этой проблемы является внедрение наставничества. Это позволит контролировать успехи и достижения будущего менеджера.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

 

Заключительным  этапом управления развитием персонала  в современной организации является оценка эффективности программ обучения.

Говоря об экономической  и социальной эффективности обучения квалифицированных кадров необходимо отметить следующее. Обучение квалифицированных  кадров является эффективным в том  случае, если связанные с ним издержки будут ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек.

Экономическая оценка результатов обучения основана на целесообразности осуществления  инвестиций в человеческий капитал. В качестве критерия целесообразности осуществления инвестиций в человеческий капитал принимается размер приращения дополнительного чистого дохода после реализации программ обучения. В этом случае:

• если приращение больше нуля (D < C, где D – инвестиции в человеческий капитал, C – возможный долгосрочный эффект от инвестиций, наблюдаемый в производственно-коммерческом процессе), то инвестиции в данную программу по обучению персонала окупаются и являются целесообразными;
• если D > C, то инвестиции в данную программу являются нецелесообразными и необходимо искать другие сферы приложения капитала.

Критерии оценки эффективности обучающих программ должны быть установлены непосредственно  перед обучением и доведены до сведения обучающихся, обучающих и  управляющих процессом профессионального  обучения в организации. После обучения и проведения его оценки результаты сообщаются в службу управления персоналом, руководителям обучавшихся сотрудников и самим сотрудникам, а также используются при дальнейшем планировании профессионального обучения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  источников и литературы

 

1. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие / Е.Е. Вершигора. – 2-е изд., перераб. и доп. – (Серия «Высшее образование»). – М. ИНФРА – М, 2006. – 283 с.

2. Менеджмент (Управление  персоналом): учебно – методический  модуль / Министерство образования РФ. Российский государственный гуманитарный университет. Факультет управления; Архипова Н.И., Седова О.Л. (Серия «Я иду на занятия»). М.: Издательство Ипполитова, 2003. - 360 с.

3. Пархоменко С. «Не обманешь – не продашь» на рынке корпора-тивного обучения // Управление персоналом. – 2009. - №12 (214). – с 18.

4. Суетенков Е.Н., Пасько Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие, Е.Н. Суетенков, Н.И. Пасько. – М.: ФОРУМ: ИНФРА – М, 2005. – 240 с.

5. Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., доп. и перераб. – (Серия «Высшее образование»). М.: ИНФРА – М, - 638 с.

6. Холкина М. Корпоративное обучение в кризисный период // Управ-ление персоналом. – 2009. - №12 (214). – с 21.

7. Ширенбек Х. Экономика предприятия: Учебник для вузов. / Х. Ширенбек 15-е изд., Пер. с нем. под общ. ред. И.П. Бойко, С.В. Валдайцева, К. Рихтера - (Серия «Учебник для вузов»). – СПб.: Питер, 2005. – 848 с.

¹ Ширенбек Х.  Экономика предприятия / СПб.: Питер, 2005. - С. 102.