Развитие менеджмента в России

Удивительная вещь, в  послевоенной Японии существенную роль в экономическом развитии сыграло  применение американских методов управления. Конечно, это было связано с тем, что главными авторами японской модели экономического возрождения и роста были американцы. Но, тем не менее, даже учитывая специфику Японии, которая привела к уникальному японскому пути в управлении, американские методы очень легко и быстро были восприняты японскими компаниями.  
За последние 10-15 лет появился ряд новых тенденций. Прежде всего, следует выделить исследования процессов глобализации и локализации в управлении. Они связаны с развитием межнациональных, международных организаций, транснациональных корпораций, совместных предприятий, совместных консорциумов. Прямое отношение это имеет к образуемым в последние годы стратегическим альянсам. Они создаются для совместного производства товаров, услуг, реализации в третьих странах. При этом объединяются капиталы, ресурсы и результаты научных исследований. Указанные тенденции привели к глобализации производства, которая поставила перед менеджментом принципиально новые вопросы. Появились новые проблемы - проблемы национальных особенностей, проблемы учета менталитета работающих кадров, учета принятых схем финансовых потоков - многого из того, что не является американским. Эти глобальные тенденции привели к выработке очень многих новых организационных решений. Например, появились сетевые организации, виртуальные корпорации, многомерные организации, которые должны учитывать и использовать международные потоки ресурсов между производителями и потребителями, между производителями и банками. Проблематика глобализации Россию пока еще сильно не затрагивает, но тенденция развития такова, что и мы к этому идем скорым шагом. Достаточно упомянуть здесь уже действующие проекты международного сотрудничества, реализуемые такими лидерами нашей экономики как Лукойл, Юкос, Норильский Никель, Газпром. И выработка приемов международного менеджмента - одна из очень важных перспектив для российских управленцев. Еще одна интересная тенденция, которая связана с управлением стратегическими альянсами. Она состоит в том, что кооперация в рамках гигантских альянсов противостоит конкуренции. То, что понятно простому человеку, потребовало от менеджеров десятилетий умственных усилий. Оказывается, выгоднее сотрудничать, чем конкурировать. Современный высокотехнологический продукт настолько сложен, а технология настолько часто меняется, информационные потоки настолько усложняются, что производственные затраты требуют кооперирования бывших конкурентов. Конечно, это порождает известную монополию, но природа монополии становится другой, потому что, так или иначе, сохраняется хозяйственная самостоятельность ее участников.

4. ОПЫТ ВНЕДРЕНИЯ ЯПОНСКОЙ СИСТЕМЫ КОМПЛЕКСНОГО

УПРАВЛЕНИЯ  ПРОИЗВОДСТВОМ В РОССИЙСКИХ УСЛОВИЯХ

В современных  изданиях в области управления в основном затрагиваются вопросы, связанные с выполнением в организации функций продаж, маркетинга, логистики. В то же время производственные подразделения часто "выпадают", оставаясь в тени. Однако часто именно от эффективной деятельности производственного подразделения зависит успех продукта на рынке и организации в целом. "Продукт по разумной цене, в нужных объемах, в нужное время и в нужном месте" – именно эти цели лежат в основе комплексной программы управления на производстве Total Productive Maintanance (TPM). ТРМ был разработан в Америке, но истинное признание получил в Японии, где быстро стал основой корпоративной культуры и обеспечил успех японским предприятиям. Вот уже свыше 10 лет ТРМ используется производственными компаниями зарубежных партнеров России (Форд, Данон, Юнилевер) как основа для построения эффективной цепи поставок.

Каковы же основные принципы ТРМ?

TPM предполагает  повышение эффективности производственной системы за счет полной ликвидации всех потерь, препятствующих повышению эффективности как работы человека, так и использования оборудования, а также энергии, сырья и инструментов (обычно выделяют 16 видов таких потерь). Однако успех ТРМ, прежде всего, - это командная работа на всех уровнях организации.

Одним из наиболее важных подходов ТРМ, которому уделяется особое внимание, являются так называемые Kaizen – небольшие мероприятия по улучшению производства, предлагаемые и выполняемые самими операторами. Сюда могут входить проекты снижения основных потерь, рационализаторские предложения по оборудованию, более эффективной организации производства, по обустройству рабочих мест и т.п. Все эти, казалось бы, незначительные вещи, в совокупности дают существенное улучшение картины в целом, и в частности – снижение времени, потерянного на небольших остановках, наладках, потерях  скорости, а кроме того, делают работу более приятной, удобной и эффективной.

Принято считать, что ТРМ развивается по восьми стратегическим направлениям, а именно:

• направленные улучшения, т.е. сокращение наиболее значительных потерь

• автономное обслуживание операторами оборудования

• плановое обслуживание

• обучение и развитие навыков работников

• охрана труда

• качество

• оборудование на стадии проектирования

• ТРМ в офисе

На фабрике  каждую команду возглавляет один из руководителей. Часто интересы колонн пересекаются, и одна и та же проблема / потеря может представлять интерес для нескольких групп.

Например, сдувание пачки по причине недовложения чайного  пакетика "Беседа" – не только проблема качества, но и проблема снижения эффективности работы линии. Это означает, что некоторая часть продукции, необходимая потребителям, просто не была произведена из-за необходимости повторного прохождения пачки по конвейеру. Данная проблема была с успехом решена операторами Санкт Петербургской чайной фабрики, при этом уровень бракуемых пачек был сокращен в 8 раз!

Однако крайне важно определить "нужную" проблему. Чтобы не хвататься за все подряд, сами работники тщательно собирают и анализируют данные, чтобы бороться с наибольшей из потерь.

Например, одной  из наиболее существенных проблем при  производстве шампуней является промывка оборудования – крайне важная операция, обеспечивающая безопасность продукции для потребителя. Необходимость промывки после смены ассортимента шампуней является абсолютной. Задачей производственного отдела, отдела развития и микробиологов стало сократить время между приготовлением различных наименований.

Как уже было сказано выше, трудно представить  эффективную работу производства без всех служб предприятия. Для преодоления риска простоя оборудования в случае поломки в рамках деятельности "ТРМ в офисе" на фабриках, внедряющих ТРМ, оптимизируются процессы закупок запчастей и хранения.

Очевидно, что  успешная работа по улучшению возможна только при участии всех работников компании и при плодотворной работе сотрудников в командах, включающих в себя представителей различных подразделений фабрики. Именно поэтому важнейшей особенностью организации производства по ТРМ является работа в команде.

5. ЭТИЧНОСТЬ И КУЛЬТУРА РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА

Вопросы этичности российского  бизнеса, являются предметом постоянных дискуссий. Зачастую более успешными  оказываются компании, использующие "грязные" приемы в бизнесе. Данные моменты даже не особенно скрываются. В этом проявляются особенности "русского" менталитета. Принято считать, что "в нашей стране работать честно в принципе невозможно". Стремление зачастую действовать в обход закона, а иногда и делового партнера не является редкостью. Хотя в последнее время в данной сфере наметились позитивные тенденции.

В российских компаниях, гораздо меньшее внимание уделяется  корпоративной культуре, ее формированию, поддержанию, а также систематической  пропаганде среди персонала и  ее клиентов ценностей, убеждений, норм ведения бизнеса. Отношение к персоналу в этом контексте является вопросом особой важности. В наше время значение высококвалифицированного и дорогого работника стремительно возрастает.

Отношение к персоналу - одна из характеристик менеджмента. Для иностранных компаний - этой области характерны следующие особенности:

• сильная корпоративная культура требования к внешнему виду, дисциплине и т. д.;
• тратятся значительные средства на обучение персонала (курсы повышения квалификации, обучающие программы и семинары и т. д.);
• структура менеджмента, в том числе отношения с персоналом, более "жесткие".

Каждая должность подразумевает  четкую регламентацию обязанностей и прав, деятельность за пределами  которых не представляется возможной. В то время как в российских компаниях конкретная должность  может подразумевать не только выполнение прямых должностных обязанностей, но и массу других вещей. С одной стороны это вносит в работу элемент творчества и разнообразия, а с другой - может усложнить жизнь множеством лишних обязанностей, привести к распылению усилий.

6. РОССИЙСКИЙ МЕНТАЛИТЕТ, КАК ПОМЕХА НОВОВВЕДЕНИЙ В УПРАВЛЕНИИ.

Особенности российской деловой культуры требуют серьезной  адаптации западных методик основанных на чистом прагматизме. В России часто  говорят "у нас это не пройдет", ссылаясь на наш менталитет, который порой мешает внедрению нововведений в сфере управления.

Российские организации  стремятся перенимать иностранный  опыт, хотя многие нововведения в менеджменте  затруднены. Процесс внедрения новых  технологий не проработан в силу резкого  несоответствия западной и российской организации бизнеса, а порой и в силу недостаточного опыта в этой области.

Прямой перенос каких-либо западных методик в любую российскую компанию не представляется возможным. Одна из причин этого - неадаптивность внедряемых методик, в том числе к российскому менталитету.

При реализации нововведений в области корпоративного управления перед руководителями встает ряд  проблем: требуется оценить качество внедряемой методики, сроки ее внедрения, морально-психологический климат в коллективе и т. д. Как уже говорилось, в чистом виде иностранный опыт использован быть не может.

Сложности внедрения  зависят от многих факторов: размера  организации, степени открытости менеджеров и других работников ко всему новому и перспективному, уровня образования персонала и т. д. При этом можно столкнуться как с рядом повседневных проблем, таких как неумение начальников организовывать самих себя, распределять полномочия и поэтому дергающих своих подчиненных новыми инструкциями, или неумение подчиненных организовывать самих себя, выделить приоритеты в своей работе.

Как известно, в мире современного бизнеса лидирующее положение, весьма относительно. Технологии ведения бизнеса и методы управления постоянно меняются. Это лишний раз подтверждает необходимость постоянного совершенствования. Изменения, происходящие в структуре менеджмента, новые продукты и технологии, нововведения, касающиеся подхода к клиенту, агрессивная политика конкурентов заставляют современные компании постоянно "работать над собой". При данной ситуации промедление может привести не только к отсутствию положительной динамики развития, но и к потере многих своих позиций.

Наиболее общие моменты, которые стоит позаимствовать в  иностранных компаниях - это способы организации управления, взаимодействия и подчиненности подразделений, качество стратегического планирования, а также организации своего рабочего времени.

Организация рабочего времени, а также распределение полномочий - отдельная тема. В достаточно крупных российских организациях, мы можем встретить ситуацию, когда сотрудник наряду со своими основными обязанностями занимается еще "рядом других дел". С одной стороны, это следствие достаточно известного деления культур (в том числе деловых) на монохронические и полихронические. Это деление определяет особенности вовлеченности человека в одно или несколько дел. В монохроничных культурах (наиболее яркие представители - немцы и швейцарцы) принято планировать свою жизнь, составлять расписания, организовывать деятельность в определенной последовательности, заниматься одним делом в данный момент. Монохроничные культуры в основном характерны для Запада. Обязанности четко детерминированы, расписаны и закреплены за определенным сотрудником. Полихронические культуры (итальянцы, латиноамериканцы, русские) - подвижные, общительные народы, привыкшие делать много дел сразу, планирующие очередность дел не по расписанию, а по степени относительной привлекательности, значимости того или иного мероприятия в данный момент. Это предполагает, во-первых, вовлечение в несколько дел одновременно, а во-вторых, диверсификацию деятельности, т. е. охват, порой на взгляд иностранца "несовместимых" видов деятельности. И как не странно в том и другом случае сотрудники достигают своих целей, но только разными путями.

Однако, "полихроничность" российской культуры не должна умалять важность планирования, соблюдение трудовой дисциплины, выполнение сроков и т. д.

Фундаментальные различия в экономике и культуре порождают  сложность во взаимодействии финансовых институтов. Различаются как отдельные виды деятельности, методологии, процедуры, что вполне объяснимо, так и подходы к ведению бизнеса "вообще".