Развитие организационной культуры

• Малые организации  более гибкие и мобильные. Они  проще в управлении и эффективном  использовании ресурсов, быстрее  адаптируются к изменениям во внешней среде. Поэтому их отличает большая жизнеспособность. Все это в полной мере относится к туристским компаниям. Они, как и все малые предприятия, способны создать сильную организационную культуру. Парадоксально, но в большинстве своем турфирмы не хотят либо не могут этим воспользоваться.

• Причинами такого положения в турбизнесе можно  считать следующие:

- тенденцию к авторитарному управлению турфирмами;

- отсутствие в большинстве туристских компаний должного внимания к управлению персоналом, который считается вспомогательным компонентом. 
 

В современных  условиях условно проявляются два  базовых типа организационной культуры: классический (корпоративный, консультативный, смешанный) и инновационный.  

Классический  тип организационной культуры характеризуется преобладанием ценностей: дисциплины и порядка, послушания и подчинения, имеющимся социальным ожиданиям, жестко установленных ролей в структуре управленческой власти. Классический тип организационной культуры отражает низкую степень привлечения работников к управлению, преобладание административных методов управления, отсутствие благоприятных условий для саморазвития интеллектуально-образовательного потенциала работников организации.  

Инновационный тип организационной культуры характеризуется преобладанием ценностей трудового раскрепощения, возможностью внедрения трудовых новаций, равноправного сотрудничества управляющих и подчиненных, командного инновационного творчества, инициативы и новаторства на каждом рабочем месте, роста социальной ответственности и социальных ожиданий работников, обновления ролей в структуре управленческой власти. Инновационный тип организационной культуры отражает высокую степень привлечения работников к управлению, органическую структуру организации, стимулирование разработок и внедрения новых идей, разрушение барьеров использования инициативы сотрудников, привлечение их ко всякого рода инновационной деятельности, создание условий и стимулирование саморазвития, активное привлечение интеллектуально-образовательного потенциала членов организации в процессе непрерывного совершенствования  профессиональной трудовой деятельности. Процесс развития организационной культуры отражает, с одной стороны, совершенствование культуры управления организацией - системы формально применяемых управленческих норм, принципов, методов, управленческих ценностей, социальных технологий и механизмов, стимулирующих и мотивирующих трудовую деятельность работников. С другой стороны, процесс развития организационной культуры необходимо связывать с формальным и неформальным образовательным развитием персонала организации; развитием неформальных отношений, ценностей и традиций членов организации; приобретением нового опыта социальных действий группами и отдельными индивидами организации; становлением специфических стратегий социального поведения, совершенствованием стиля формального и неформального социального взаимодействия членов организации, способов социального разрешения внутренних и внешних групповых конфликтов; приобретением и признанием статуса членами организации.  
 

Организационная культура имеет четыре пространственных уровня проявления.  

Первый уровень  организационной культуры - ее первооснова (поверхностное объективное проявление). Определяется артефактом организации - всем, не присущим природе, созданным человеком и одновременно представляющим социальный или материальный элемент организации, всеми теми феноменами, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в организацию.  

Второй уровень  организационной культуры - потребности, провозглашаемые ценности и идеалы: философия фирмы (девиз, мифы, символы), нормы и правила, лежащие в основе обыденных инструментальных принципов, которыми руководствуются члены организации.  

Третий уровень  организационной культуры - базовые  ценности, принципы и представления, лежащие в основе конкретных действий членов организации, правила и нормы поведения сотрудников организации.  

Четвертый уровень  организационной культуры - мотивационные  основы деятельности личностей, статус членов организации и стиль поведения групп в организации (идентификация сотрудника с организацией, стремление и готовность к принятию идеалов организации, предпочтение действовать в соответствии с ценностями организации).  
 

1.2. Управление  организационной культурой. 
 
 

Вопрос о степени влияния организационной культуры на успех организации, а также управление организационной культурой – это проблема, волнующая ученых, исследователей современности. Отношения между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации. Интерес к изучению феномена организационной культуры связан с тем, что возросло понимание того влияния, которое организационная культура оказывает на успехи и эффективность организации. Многочисленные исследования показывают, что процветающие компании отличаются высоким уровнем культуры, которой формируется в результате продуманных усилий, направленных на развитие духа корпорации, во благо всех заинтересованных ее деятельности сторон. Менеджмент не только соответствует организационной культуре, сильно зависит от нее, но и может, в свою очередь, оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры.

      Организационная культура является  основой жизненного потенциала организации. Особенности отношений между людьми, устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации, образцы положительного и отрицательного поведения и многое другое, что относится к ценностям и нормам, имеют важное значение для эффективного управления. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее изучение имеет определенную специфику. Она играет очень важную роль в жизни организации и должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства.

      В последние годы управленческие  службы не только изменили  отношение к культуре организации,  но и заняли активную позицию  в использовании ее как фактора  повышения конкурентоспособности,  адаптивности, эффективности производства  и управления.

      Управление персоналом конечной целью всегда имеет повышение отдачи от людей, работающих в организации. Управление организационной культурой не является исключением. Для того чтобы культура работала на повышение эффективности организации, она должна поддерживать организационную стратегию и миссию. Эта работа направляется высшим руководством и требует глубокого понимания не только экономики и стратегического менеджмента, но и основ организационного поведения и психологии управления.

      Управление культурой является достаточно сложным, многоплановым и продолжительным процессом. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную специализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят сотрудники в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой профессиональной деятельности. Непосредственными носителями организационной культуры являются работники организации.

      Если руководство хочет, чтобы  работники исповедовали такие  ценности и нормы поведения,  которые будут способствовать  успеху организации, то это требует серьезной и целенаправленной работы. Для построения организационной культуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство должно предпринять ряд шагов. Выделим организационную модель формирования организационной культуры (Рис. 1).

Рис. 1

Значение организационной  культуры для развития любой организации, независимо от ее масштабности определяется рядом существенных обстоятельств.

      Во-первых, она придает сотрудникам  организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности.

      Во-вторых, знание основ организационной  культуры своей компании помогает  новым работникам правильно интерпретировать  происходящие в организации события,  определяя в них все наиболее  важное и существенное.

      В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи.

      Итак, управление культурой - это  сознательное и намеренное совершение  какого-либо действия в ней.  Это может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры, поддержание, или изменение культуры. Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, её высшее руководство может управлять культурой двумя способами. Первый представляет собой управление свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации.

Руководитель-лидер  воодушевляет и претворяет в жизнь  фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго принципа начинается  с нижних уровней организации. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

      При управлении организацией  посредством организационной культуры, возникает ряд барьеров, затрудняющих  и корректирующих процесс разработки и внедрения модели организационной культуры на базе конкретной организации. Типологизация указанных проблем дает возможность распределить их следующим образом:

      1) проблемы технологических этапов  изучения и изменения организационной культуры:

    * проблемы  этапа диагностики существующей  организационной культуры;

    * проблемы  этапа прогнозирования развития  организации при существующей  организационной культуре;

    * проблемы  этапа моделирования идеологической  составляющей организационной культуры;

    * проблемы  этапа внедрения организационной  культуры;

      2) проблемы реальных ограничителей:

    * проблемы  ограничителей внешней среды  (объективные и субъективные);

    * проблемы  ограничителей внутренней среды  организации (объективные и субъективные ресурсы организации);

      3) проблемы мотивации:

    * проблемы  мотивации управленца;

    * проблемы  мотивации персонала организации; 

      Организационная культура играет  важную роль в управлении организации.  Управление организационной культурой организации – важный и многоплановый процесс, который должен носить целенаправленный характер.

      Таким образом, можно утверждать, что управление организационной  культурой - это сложный, технологической  процесс, требующий как теоретической, так и практической разработки и подготовки управленческого персонала. Определение проблемного поля данного процесса поможет управленцам и исследователям корректировать свои действия и производить дополнительные научные расчеты, позволяющие снизить риск ошибки в формировании и внедрении организационной культуры. 

Организационная культура как системное явление  выполняет ряд функций, которые  можно классифицировать по степени  взаимного влияния  организационной  культуры  на  интересы  участников  социально-экономического процесса, определяемого деятельностью компании (рис.2) Рис.2

Внутренняя среда  в данном случае представлена двумя  группами участников:  собственниками  бизнеса и  наемным  персоналом. Подчеркнем,  что  к первой группе заинтересованных участников относятся не только акционеры и  учредителеи, а также и топ-менеджеры (руководство) организации. На ранних стадиях развития фирмы в большинстве случаев именно учредители (или один из них) встают у руля зарождающегося бизнеса. Да и в дальнейшем, при найме на пост управляющего менеджера со стороны, широко распространена практика,  при  которой  он  становится  партнером,  получая  определенный  процент  от прибыли  или  являясь  держателем  пакета  акций.   Персонал  для  целей  нашей классификации можно разделить на две группы: собственно персонал и соискатели.  Внешнюю  среду (общество),  в  свою  очередь,  мы  рассматриваем  в  двух плоскостях:  непосредственные  участники —  потребители,  партнеры,  поставщики, конкуренты; и опосредованные участники — жители микрорайона, района, города, экология, государственные органы. Несомненно,  что вся совокупность  функций организационной культуры является той системой, которая обеспечивает существование организации, поддерживая ее становление и развитие как с учетом факторов внутренней,  так и внешней среды. Наиболее сильное влияние организационной культуры наблюдается на предприятиях сферы услуг, особенно в индустрии туризма и гостеприимства. Являясь клиентоориентированными,  организации сферы услуг наиболее  остро  нуждаются  в  реализации  и  развитии  группы  функций, ориентированных на персонал.