Развитие организационной культуры

Во-первых, они  создают у сотрудников ощущение надежности самой организации и  своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной  защищенности.  Присутствие  же  у  сотрудников  клиентоориентированной организации чувства уверенности и гордости за свое предприятие способствует  их  мотивации  и  улучшению  качества  обслуживания (имиджеобразующая, смыслообразующая функции).

Во-вторых,  знание  основ организационной культуры  своей компании  помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие  в организации события,  определяя в них все наиболее  важное  и существенное.  А опыт  ведущих мировых предприятий сферы обслуживания  показывает,  насколько существенную роль играет ориентация и адаптация сотрудников. Она   позволяет сотруднику лучше понимать, что от него ожидает клиент и как ему это  предоставить (функция  социализации,  ориентационная  и  нормативнорегулирующая функции).

В-третьих,  внутриорганизационная  культура  стимулирует  самосознание и высокую  ответственность  работника,  выполняющего поставленные  перед  ним задачи. Признавая и награждая  таких людей, организационная  культура идентифицирует  их  в  качестве  ролевых  моделей (образцов  для  подражания).  Эта функция  организационной  культуры  способствует  также формированию  у  работников  гордости  за  своих  сотрудников.  Как  следствие,  они  будут  гораздо охотнее прислушиваться к ним как к наставникам и учителям (а институт наставничества очень эффективен на предприятиях сферы услуг) (мотивационная, рекреативная, коммуникационная функции). 

Следует  отметить,  что  на  предприятиях  сферы  услуг  более  чем  в  других отраслях  выполнение  вышеперечисленных функций  зависит  от  стиля  руководства и поведения руководителя. Безусловно, руководитель клиентоориентированного  предприятия  должен  быть  эталоном,  ролевой  моделью,  показывая пример такого отношения к делу, которое предполагается развить у подчиненных. Руководитель и менеджеры должны быть воплощением доброжелательности, коммуникабельности, вежливости. При этом важно, чтобы эти качества проявлялись не только по отношению к клиентам, но и по отношению к подчиненным. Иначе, при наличии двойного стандарта отношений к людям,  персонал  будет  воспринимать  декларируемые  руководством  ценности только как формальность и транслировать такое поведение руководства по отношению к нему на клиентов. Соответственно не будет реализован целый ряд функций организационной культуры. С практической точки зрения в гостиничном комплексе, например, применение этого метода может заключаться в том, что руководитель службы портье может иногда лично выходить приветствовать новых клиентов, представляя собой при этом образец дружелюбия, вежливости, приветливости. Также шеф-повар ресторана может иногда устраивать «показательные выступления», в ходе которых он, например, на глазах у клиентов готовит то или иное блюдо, а потом сам обслуживает их, демонстрируя безупречное обслуживание, желание удовлетворить мельчайшие потребности клиентов и неизменное дружелюбие.

Таким образом, в основе реализации функций организационной  культуры на предприятиях сферы услуг  лежит формирование и развитие в  персонале таких качеств, которые будут гарантировать повторное обращение клиента в организацию и рекомендации  другим людям. Соответственно, реализуя вышеперечисленные функции, необходимо воздействовать на: имидж обслуживающего персонала (униформа, манера поведения при обслуживании); умение сотрудников находить решение в нестандартных ситуациях; навыки общения персонала с гостями; улучшение сервиса и имиджа заведения.  В  случае  выполнения данных функций организационная культура —  станет тем инструментом, который, во-первых, помогает выжить, адаптироваться ко внешней среде и быть ею признанным, во-вторых, с его помощью организация может  эффективно  работать  как  единая  команда.   
 

Изменение организационной культуры  

По определению  складывающаяся в течение многих лет организационная культура является наиболее стабильным цементирующим элементом организации. Однако она также претерпевает изменения. Во-первых, организационная культура эволюционирует естественным путём под воздействием изменений, происходящих во внешней среде. Во-вторых, организационная культура может быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной группой сотрудников. Этот процесс является исключительно сложным и трудоёмким, требующим незаурядных лидерских качеств, настойчивости, терпения, стратегического мышления от управляющих им людей. 

Изменение - это действие, в процессе которого происходят различные преобразования в нашей жизни. Говоря об изменении  культуры организации, следует отдавать себе отчёт в том, что оно влечёт за собой изменение поведения каждого члена организации и его уникальной общей психологии. Обычно руководящие группы подразумевают, что это коснётся их лично, но в отношении себя они имеют в виду только общие фразы типа: “передавать больше власти подчинённым”, “уделять больше внимания новшествам” и т.п. Эти изменения не задумываются руководителями как системные изменения и, конечно, исключают какое-то вмешательство в их собственную уникальную психологию. 

Из-за недостатка исследований не появилось никакой  последовательной теории изменения культуры. Некоторые говорят, что культуры возникают самопроизвольно, и что индивидуумы не могут влиять на этот процесс. Существует ряд постулатов возникших в этой связи: 

1. Культуры  настолько неуловимы и скрыты, что они не могут быть точно диагностированы, ими невозможно управлять или изменять. 

2. Так  как требуются сложные методы, редкие навыки, и значительное  время, чтобы понять культуру, и также время, чтобы её изменить, преднамеренные попытки в изменении  культуры практически бессмысленны. 

3. Корпорации  имеют многочисленные субкультуры,  и это кажется невообразимым,  что все они могли бы быть  сведены в одну. 

4. Культуры  поддерживают людей в периоды  трудностей и служат для уменьшения  беспокойства. Один из способов, посредством которых они это делают - обеспечение непрерывности и стабильности. Таким образом, люди будут сопротивляться изменениям куль­туры. 

Однако  существует и другая точка зрения, что культуры могут быть изменены, если компании коллективно подойдут к решению этой проблемы. Всё же даже те, кто считает изменение культуры возможным, не соглашаются относительно того, как легко и быстро могут быть сделаны эти изменения. 

С течением времени и под воздействием обстоятельств  культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать как проводить изменения такого ряда.  

Методы  изменения культуры организации: 

ü ·  изменение объектов и предметов  внимания со стороны менеджера; 

ü ·  изменение стиля управления кризисом или конфликтом; 

ü ·  перепроектирование ролей и изменение  фокуса в программах обучения; 

ü ·  изменение критериев стимулирования; 

ü ·  смена акцентов в кадровой политике; 

ü ·  смена организационной символики  и обрядности. 

Подготовительный  этап изменений включает: 

ü ·  осознание необходимости изменения  

ü ·  определение уровней, на которых происходит изменение: индивидуальный, групповой, отделенческий, организационный - и вероятная степень сложности, с которой будет связана реализация изменения; 

ü ·  определение сил, способствующих и  сдерживающих организационные изменения; 

ü ·  определение вероятной степени  сопротивления, возможных причин такого сопротивления и способов преодоления  его; 

ü ·  выбор подходящей стратегии изменения, в рамках которой изменением можно  эффективно управлять. 

Пройдя  данную подготовительную стадию, можно перейти к процессу изменения - программе изменения - и оценить, насколько успешно вам удалось осуществить данный процесс. 

На первом этапе основная проблема заключается  в определении и преодолении  первоначального сопротивления  и в умении заставить людей принять новый образ мыслей , необходимый для осуществления изменения. Основная проблема второго этапа состоит в осуществлении изменения, и это требует очень тщательного планирования. Задача предпоследнего этапа заключается в обеспечении того, чтобы изменение стало постоянным. Именно на третьем этапе оно должно быть официально и неофициально закреплено, т.е. необходимо, чтобы заинтересованные люди искренне приняли его и чтобы оно стало частью культуры организации. Именно на третьем этапе новаторство подвергается наибольшему риску. Последним этапом программы по осуществлению изменения является этап оценки. Оценивать очень трудно. Однако если цели тщательно определены, а способы их достижения чётко описаны, то оценка возможна, хотя сделать её и нелегко.  

Изменение для менеджеров представляет чрезвычайную важность. Оно является основным элементом  деятельности каждого руководителя. Менеджер должен уметь управлять  изменениями. Эффективный менеджер - это тот человек, который способен осознать, когда изменения желательны, а когда неизбежны, и который затем способен заставить любого за­интересованного человека почувствовать, что он только выигрывает от этого изменения, если не будет противодействовать ему. Существует единодушное мнение о том, что если вы занимаете активную, а не пассивную позицию к изменениям, то получите положительную, а не отрицательную реакцию. 

При проведении изменений в культуре возникает  ряд трудностей. В особенности  эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становиться явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию. 

Для менеджеров, чрезвычайно занятых решением многих проблем, введение изменения может  привести к удвоению рабочей нагрузки. Однако совсем не обязательно, что введение изменений будет сопровождаться отрицательной реакцией. В идеальной  ситуации введение изменений даёт возможность для реального творчества. В процессе изменений можно многому научиться.  

Следует отметить, что изменения в поведении  могут привести к изменениям в  культуре, и наоборот. Однако это  происходит неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе “передача” культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации, связь между изменениями в поведении и культуре в ту или иную сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до не­скольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно. 
 
 
 
 

Методы  поддержания и развития организационной  культуры 

Организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. По сути дела, следует говорить о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной организационной культуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Здесь можно выделить целый ряд методов. 

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают  новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных. 

 Заявления,  призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников:  "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании". 

Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к  людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. "Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками," - услышал он от президента компании.