Развитие персонала

Поддерживая планирование карьеры, работодатель способствует достижению карьерных целей работника. В свою очередь эти цели мотивируют работника продолжать обучение, а также предпринимать другие шаги для развития карьеры.

1.3.Особенности развития персонала на различных стадиях развития организации.

Каждая организация понимает происходящие внутри и вокруг нее события лишь через представления людей, ее составляющих. И, несмотря на то, что эти представления, как правило, трудно поддаются объяснению, они оказывают решающее влияние  на действия, которые люди предпринимают в различных ситуациях.

В то же время сложить целостное  представление, о закономерностях функционирования организации практически невозможно исходя лишь из одного знания об индивидуальных особенностях личностей или анализа деятельности отдельных членов данной организации.

Цель этой главы — рассмотреть  особенности деятельности по управлению персоналом на различных стадиях  жизненного цикла организации.

Содержание деятельности по управлению персоналом предопределенно задачами, которые решаются организацией на разных стадиях ее развития. Те производственные процессы, которые идут в организации, требуют специфического кадрового обеспечения. Менеджмент персонала призван предоставить тот кадровый ресурс, который необходим для эффективной работы организации.

На сегодняшний день известно не менее десяти моделей  развития организаций, созданных в  разное время. Примечателен тот факт, что большинство моделей появились  в США за период с 1967 по 1983г.г. В  основе каждой из них предполагаются различные основания для происходящих изменений. Кратко рассмотрим некоторые модели в их исторической последовательности возникновения.

А. Даунс: «Движущие силы роста» (1967).                     

Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных  комитетов. Даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций:

• первая стадия («борьба за автономию») возникает до формального рождения или сразу же после него и характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения «порога выживания»;
• вторая стадия («стремительного роста») включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность;
• третья стадия («замедления») характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур.

В целом эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, а впоследствии к формализации и контролю.

Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое участие» (1967).

Эти исследователи разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе.

Они предложили три стадии  развития корпораций:

• рождение, в процессе которого создаются системы управления и достигается жизнеспособность;
• юность, для которой характерно развитие репутации и устойчивости;
• зрелость, на протяжении которой деятельность корпорации направлена на достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях деятельности.

Данная модель описывает  шесть основных задач управления, которые изменяются  при переходе компании из одной стадии в другую.

Д.Кац и Р.Кан: «Организационная структура» (1978).

Организационная структура, по мнению этих исследователей, является отражением изменений, происходящих в  организации в зависимости от стадии ее развития. Исходя из этого рассматриваются три основные стадии развития организации:

• стадия простых систем;
• устойчивая стадия организации;
• стадия разработки структур.

Представление социальной организации в качестве открытой системы, активно взаимодействующей с внешней средой позволило авторам предположить, что главные предпосылки успешной деятельности находятся не внутри организации, а вне ее. Также это представление выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации.[3]

Р.Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель» (1983).

В 1983 году Куинн и Камерон  предложили вариант, обобщающий ранее  созданные модели. Выделяя четыре стадии развития, основной акцент они делают на эффективности деятельности организации и определении ее критериев на различных стадиях.

Как правило, специалисты, несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост или “размножение”, стабилизацию и кризис (спад). Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться “смертью” или ликвидацией организации. Вполне возможным считается и вариант ее “возрождения” или “преображения”.

На разных стадиях развития организации  характер требований к персоналу  неизбежно меняется. Это обусловлено  изменением стратегии развития организации  в зависимости от того, переживает ли она стадию формирования, роста, либо приближается к спаду: 
        Стадия формирования: предпринимательская стратегия (работники должны быть инициативны, контактны, готовы рисковать, отмечается малая сменяемость ведущих сотрудников).

Стадия роста: стратегия динамического  роста (организационная закрепленность, тесное взаимодействие, гибкость в изменениях).

Стадия стабилизации: стратегия  прибыльности (сохранение достигнутого уровня; достижение максимальных результатов  при невысоком уровне затрат, следование правилам, сохранение стабильности).

Стадия спада: ликвидационная стратегия (работники не приверженные фирме, готовые работать короткое время, узкоориентированные); предпринимательская и ликвидационная стратегии (гибкость к изменяющимся условиям, ориентация на долгосрочные цели, готовность переносить временный дискомфорт в условиях и оплате труда).

Рассмотрев различные  модели жизненного цикла организации, видим, что в основе каждой из них  лежит особая уникальная идея. Тем  не менее, все модели в той или  иной степени отражают сущность эволюции компании. 

Отсутствие единой объективной модели обусловлено тем, что авторами не были произведены полноценные длительные исследования, объектом которых стали бы организации, прошедшие полный жизненный цикл. Сложность подобных экспериментов помимо прочего состоит в том, что некоторые стадии (как, например, период рождения) могут занимать до нескольких лет и изучение подобных процессов в разных организациях может дать отличающиеся результаты.

Несмотря на то, что  различные авторы спорят о длительности и природе стадий развития, все они солидарны в том, что каждая стадия содержит ее собственную уникальную структуру, системы и стиль лидерства. Переходы от одной стадии к другой не происходят естественно и гладко, независимо от силы и пожеланий высшего руководства.

Еще одна особенность развития, отмеченная Куином и Камероном, состоит в том, что изменения на ранних стадиях происходят более стремительно, чем на поздних стадиях развития.

 

  2. Анализ системы развития персонала сети фирменных магазинов «Мебель холл»

2.1. Общая характеристика сети фирменных магазинов «Мебель холл».

Группа компаний «Мебель Холл» включает в себя розничную сеть фирменных магазинов мебели и оптовый склад товаров ведущих производителей мебели.

Юридический адрес: город Уфа, ул. Индустриальное шоссе, 37.         Организационно - правовая форма: индивидуальное предпринимательство.

Для осуществления хозяйственной  деятельности торговая фирма располагает  надлежащей материально-технической  базой, которая представляет собой  совокупность материально-вещественных ценностей.

За время существования в  компании открылась сеть розничных  магазинов в городе Рязани.

Ассортимент мебели соответствует  запросам покупателей и реализуется  по трем направлениям: VIP-класса, Бизнес -класса и эконом –класса. Поставщиками мебели являются ведущие фабрики России: «Престиж-мебель», «Калинка», «Регина», «Виктория», «Мебель-Черноземья», «Боровичи-мебель», «Столплит», «Эвита», «Ангстрем», «Микмар», «Дятьково», «Лотус», «Сходня-мебель». Некоторые фабрики - это совместные компании с участием иностранного капитала Италии и Германии.

Имеются в собственности торговые помещения с общей площадью 1670 кв.м., и склады площадью 2500 кв.м., которые  оборудованы стеллажами и поддонами. Торговые площади оборудованы отдельными бренд-секциями для выставочных  образцов мебели, а также средствами автоматизации: компьютеры, оргтехника, контрольно – кассовыми машинами. Торговые залы и складские помещения полностью соответствуют требованиям, предъявляемым к планировке предприятия.

Осуществляет  свою деятельность предприниматель с целью удовлетворения спроса на бытовую мебель на основе получения прибыли, которая в свою очередь покрывает материальные затраты; затраты на оплату работы; уплату процентов по кредитам банков; внесения в бюджет предусмотренных законодательством налогов и других платежей.

Основным источником получения  прибыли в розничной торговле, является торговый персонал. По штатному расписанию в фирме работает 32 сотрудника.

Наибольший доход поступает  от продаж корпусной мебели, доля дохода в совокупном объеме продаж составляет 33,61%, наибольшим спросом в ассортименте корпусной мебели пользуются детские, доля их продаж составляет 26,4% в совокупном объеме продаж. Мягкая (бытовая) мебель на 10,21% менее пользуется спросом, чем корпусная, тем не менее, доля продаж в совокупном объеме составляет 52,6%.

Сети фирменных магазинов «Мебель холл» по всем формальным признакам находится на этапе стабилизации. Система мотивации, применяемая в ней, в значительной степени ориентирована на материальное стимулирование сотрудников. Социальная мотивация представлена медицинской страховкой, компенсацией на период болезни и временной нетрудоспособности, страхованием жизни, а также возможностью получения кредита, в том числе на приобретение жилья. Корпоративная мотивация в компании — это в первую очередь повышение профессионального уровня сотрудников с помощью разнообразных образовательных программ (второе высшее образование и т. д.).

Главная проблема на стадии стабилизации — превращение работы в выполнение рутинных действий. В этих условиях сложно добиться от сотрудников эффективной работы.

Эта компания работает на российском рынке более двух с половиной лет. Сейчас в компании большое внимание уделяется стандартизации и формализации всех бизнес-процессов, что является одним из важнейших признаков данного этапа. Следует обратить внимание, что на этой стадии приходится бороться с личными договоренностями при взаимодействии подразделений. Вместе с тем неформальная форма взаимодействия позволяет наиболее гибко реагировать на изменения рыночной ситуации.

2.2. Анализ системы развития персонала в организации.

Что касается вопросов развития персонала  и его обучения, то можно заметить, как многие современные руководители уже не задаются вопросом, зачем  обучать персонал, - они понимают, что это повышает конкурентоспособность компании.

Развитие персонала позволяет работникам определять и развивать собственные способности и навыки, использовать свои сильные стороны, углублять и расширять знания.

С точки зрения административной структуры  развитие персонала выполняет функции: информации, стимулирования, активизации и управления. Следовательно, оно направляется на приведение требований и потребностей административной структуры в соответствии с индивидуальными ожиданиями, потребностями, способностями и интересами занятых. Вследствие этого развитие работников одновременно повышает эффективность и целесообразность работы самой структуры.

Таким образом, в системе развития персонала выделяются три основных составляющих: профессиональное обучение, формирование кадрового резерва и управление карьерой.

Основное и необходимое обучение и развитие в компании направлено на продавцов-консультантов, так как  они являются основным составом организации.

Общей практикой является найм необученного персонала с его  последующим обучением. Целью предпринимателя в данном случае является развитие навыков и расширение знания персонала, необходимых для эффективной работы и обучение, обычно базирующееся на анализе задач - детализированном изучении выполняемой работы с целью определения требуемых специфических навыков, которые входят в основные обязанности продавцов:

• обслуживание покупателей, а именно: предлагать и показывать товары, демонстрировать их в действии, помогать покупателям в выборе товаров;
• подсчитать стоимость покупки и выписать чек на оплату;

оформить паспорт на товар, имеющий  гарантийные сроки пользования;

• следить за упаковкой подсобными рабочими крупногабаритных товаров;
• подготавливать товары к продаже: следить за распаковкой, сборкой, комплектаций, подключением подсветки, проверкой эксплуатационных свойств и т.д.;
• подготавливать рабочее место: проверять наличие и исправность торгово-технологического оборудования, размещать товары по группам, с учетом частоты спроса и удобства работы;
• работать на контрольно-кассовой машине, подсчитать деньги и сдать выручку в установленном порядке, сверять суммы реализации с показаниями кассовых счетчиков;
• ведение документации по: оформлению заказов на товар, перемещению его на складах, ответственному хранению, претензиям и т.д.;
• определять, по согласованию с покупателями, сроки, порядок сборки и доставки (по необходимости) товара по месту жительства покупателей;
• руководить работой грузчиков, сборщиков и приданным для перевозок автотранспортом;
• руководить работниками, принятыми на стажировку и принимать активное участие в их обучении.