Развитие персонала

 

Повышение сотрудничества

Практика торжественного награждения отличившихся; Празднование знаменательных дат.

Планы торжественных мероприятий; Информационные материалы о результатах работы.

 

В настоящее время наибольшую возможность  применения компьютерных средств и  автоматизации должны иметь кадровые технологии оценки, отбора, подбора, тестирования персонала. Достаточное компьютерное и программное обеспечение должны получить всевозможные тесты, способствующие оценке профессионализма персонала. Автоматизация кадровых процессов и кадровых технологий позволит:

• обеспечить оперативное получение объективной информации о состоянии и тенденциях развития деловых и личностных характеристик персонала;
• своевременно выработать и принять необходимые управленческие решения в практике работы с персоналом;
• определить и применять адекватные состоянию кадровых процессов кадровые технологии, которые приведут к необходимому результату работы предприятия.

Основываясь на предыдущем анализе, можно  утверждать, что основными проблемами повышения эффективности работы кадровой службы и обеспечения качественного состава работников предприятия являются следующие (в соответствии с таблицей 2.):

 

Таблица 2.

Пути решения поставленных проблем

№ п/п	Проблема	Способы решения
1	Снижение роли кадровой службы	Переопределение организационного статуса, роли, полномочий и ответственности  кадровых служб внутри организации.
2	Низкое организационное и нормативно-правовое обеспечение деятельности кадровой службы	Разработка типовых форм документов (приказов, договоров, графиков, анкет, справок и др.). Разработка положений об отделах  и должностных инструкций, регламента работы.
3	Отсутствие инструментов ответственности и контроля в отношении кадровых решений	Создание Совета по кадровой политике; Разработка организационно-экономических  мероприятий по работе с персоналом; Подготовка и проведение аттестации.
4	Отсутствие организационного обеспечения  кадровой политики	Утверждение планов работы Совета по кадровой политике: Разработка методики анализа кадровой ситуации; Подготовка методических рекомендаций по работе кадровых служб.
5	Несовершенная и неудовлетворительная система найма и отбора кадров	Создание профессиональных и психологических моделей должностей; Подбор методик профессионально-психологической  диагностики по группам должностей; Формирование информационной базы данных о выпускниках учебных  заведений; Осуществление мониторинга карьеры  выпускников.
6	Низкое качество профессиональной подготовки и повышения квалификации	Подготовка и реализация мероприятий  по подготовке кадров; Проведение дистанционного обучения; Разработка образовательных программ для самостоятельной подготовки служащих; Объединение стажировок и семинаров в единый процесс повышения квалификации; Создание банка данных учебных  заведений по подготовке и повышению  квалификации; Разработка и размещение в учебных  заведениях заказов по обучению; Мониторинг и анализ эффективности  переподготовки и повышения квалификации.
7	Неэффективная система стимулирования труда и социально-правовой защиты работников	Анализ индивидуальных затрат труда  и их влияния на результаты стимулирования; Проведение опроса для выявления  отношения к системе стимулирования; Совершенствование системы оплаты труда.
8	Неудовлетворительная работа с  резервом, планирование карьеры	Проведение открытого конкурса в резерв; Разработка системы подготовки резерва; Организация обучения и стажировки резерва; Составление планов карьеры на основе замещения должностей сотрудников, уходящих на пенсию.

 

3.2. Программы обучения и развития персонала для организации.

Программы направлены на решение комплексных задач организации.

• Увеличение сбыта продукции: создание команды профессионалов в сфере продаж (семинары-тренинги управления продажами, активных продаж, продаж по телефону, мерчендайзинга)
• Снижение затрат: проведение акций "Тайный покупатель"
• Повышение эффективности организации: тренинг профессиональной компетентности менеджеров; индивидуальная консультационная работа с первыми лицами компании (VIP-коучинг), обучение в сфере управления персоналом, обучение управлению корпоративной культурой;

Формы проведения мероприятий: тренинги, деловые и имитационные игры, практические семинары, практикумы, лекции и т.п.

Целевые группы и примерная тематика развивающих программ:

Руководители	1.Личная эффективность  руководителя 1.1.Личная эффективность  руководителя 1.2. Управление временем 1.3.Стресс-менеджмент  2. Бизнес-коммуникация 2.1. Эффективное деловое общение 2.2. Успешная презентация 2.3. Проведение совещаний 2.4. Деловое общение  по телефону 2.5. Деловые переговоры 2.6. Этикет делового  общения  3.Управление организацией 3.1. Эффективный менеджмент 3.2. Технология принятия  управленческих решений 3.3. Управление конфликтами  4. Управление персоналом 4.1. Корпоративная культура  как инструмент управления персоналом 4.2. Мотивация персонала 4.3 Командообразование 4.4 Управление персоналом  для менеджеров
Менеджеры по продажам, сотрудники офиса, работающие на телефоне	Бизнес-коммуникация 1. Эффективное деловое  общение 2. Успешная презентация 3. Деловое общение  по телефону 4. Деловые переговоры 5. Этикет делового  общения    Продажи и работа с клиентами 1. Организация и управление продажами 2. Профессиональные продажи (1 ступень) 3. Мастерство продаж (2 ступень) 4. Продажи по телефону 5. Работа с конфликтными клиентами 6. Продажа услуг 7. Продажи в торговом зале
Для менеджеров по персоналу	Управление  персоналом 1. Управление персоналом  2. Мотивация персонала 3. Аттестация персонала 4. Эффективный тренинг-менеджер 5.Командообразование
Для сотрудников службы маркетинга, отдела продаж	Маркетинг 1. Психология маркетинга 2. Маркетинговые исследования  своими силами 3. Мерчендайзинг 4. Организация работы  на выставке

 

Выводы и предложения

Таким образом, проанализировав  систему управления и развития персонала  на примере сети фирменных магазинов  ««Мебель холл»» можно сделать следующие выводы и рекомендации по совершенствованию управления и развития персонала в организации:

1. Руководство торговой фирмы  «Мебель холл» не имеет четко разработанной программы в отношении персонала. Работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий посредством диагностики кадровой ситуации в целом, т.е. в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремиться погасить любыми средствами.

2. Система управления персоналом  функционирует на основе административных  методов, которые базируются на  власти, дисциплине и взысканиях  и осуществляются в виде организационных и распорядительных воздействий.

3. Система развития персонала  в основном основана на внутрифирменном  обучении с целью овладения  профессиональными навыками и  знаниями и направлена на приведение  требований и потребностей административной  структуры в соответствие с индивидуальными ожиданиями, потребностями, способностями и интересами работающих.

4. Система мотивации слабо развита,  это заключается в том, что  люди работают без должной  энергии и энтузиазма, активность  и предприимчивость уступают место формальному исполнению обязанностей "от и до", а некоторые сотрудники и вовсе воспринимают пребывание на рабочем месте как тягостную повинность.

Приведем ряд рекомендаций руководителю торговой фирмы ««Мебель холл» по улучшению деятельности управления и развития персоналом.

Первое что необходимо сделать - это принять на работу специалиста  по управлению персоналом, функции, которого будут заключаться, например, в помощи при найме, обучении, оценке, вознаграждении, обсуждении, продвижении и увольнении работников. Это также контроль выполнения различных программ льгот (страхование здоровья и от несчастных случаев, увольнение, отпуска и т. д.). Специалист по персоналу также играет важную роль в осуществлении процедур, связанных с жалобами и трудовыми отношениями.

Второе - мотивация. Создать в коллективе такую обстановку, в которой каждый человек может максимально проявить свои способности; проявлять внимание к личным качествам, успехам, особенностям, обстоятельствам жизни сотрудников; способствовать участию каждого в решении важных проблем, постоянно расширяя самостоятельность и самоконтроль у своих подчиненных.

1.Система адаптации  персонала — дает новому сотруднику  представление о компании, критериях  успешного прохождения испытательного  срока и о программе его действий на этот период. «Наставник» помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.

2. Похвала. Устная, на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, «поставить в пример».

3. Поздравления с днем  рождения (список именинников на  информационном стенде, «теплые»  слова, поздравления, подарок от  всех сотрудников («в складчину»).

4. «Витрина успехов»  или «доска почета».

5. Предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования. В данном случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у компании с меньшими бюрократическими проволочками и на более выгодных для сотрудника условиях, а также сам факт участия компании в личной жизни сотрудника, забота о нем.

6. Безвозмездная материальная  помощь (рождение ребенка, свадьба,  тяжелая болезнь ближайших родственников  или их смерть).

7. Помощь в устройстве  детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения (детсады, школы).

Третье – с участием менеджера, бухгалтера и специалиста по персоналу  разработать программу развития персонала на длительную перспективу.

Для начала следует  составить новые должностные  инструкции, описав в них задачи, возложенные на сотрудников фирмы. Затем оценить существующие кадровые ресурсы и понять, насколько полно люди, работающие в компании, соответствуют новым требованиям. Каковы знания и навыки, которые они накопили? Чему они хотят учиться? Каков их потенциал? Для этого необходимо провести аттестацию персонала. Она поможет руководителю торговой фирмы сформировать объективный взгляд на достижения и возможности каждого сотрудника, узнать его личную самооценку и пожелания.

Развитие персонала в компании можно обеспечить через вовлечение его в процесс изменений. Обеспечивая участие персонала в обучающих и развивающих программах как внутри фирмы, так и с привлечением внешних специалистов в области управления персоналом.

 

Заключение

На основании проведенных исследований можно сделать следующие выводы:

1. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом, в то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага всего персонала руководство организации должно постоянно работать над всемерным повышением его потенциала.

Развитие персонала становится объектом планирования, наиболее емко определяемого как процесс, посредством  которого организация снабжается нужным числом людей нужной квалификации в нужном месте и в нужное время. В этом, очевидно, заключен элемент предвидения будущих нужд организации в рабочей силе в количественном и качественном разрезе.

Мероприятия по развитию персонала  следует рассматривать как инвестиции в нематериальное достояние организации. Программы развития персонала способствуют формированию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией, что ведет к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации.

2. Процесс обучения персонала – это неотъемлемая часть кадровой политики успешной организации, которая может преследовать самые различные цели: повышение качества человеческих ресурсов, повышение качества продукции или услуг, проведение организационных изменений, развитие персонала, улучшение системы коммуникации в организации, формирование организационной культуры, увеличение уровня лояльности организации.
3. Формирование кадрового резерва – комплексный процесс целенаправленного профессионального развития персонала, способного замещать вышестоящие вакантные должности в организации. Состав резерва отражает потребность (текущую и перспективную) в руководителях, специалистах, а также, структуру существующих и планируемых должностей.
4. Эффективное управление планированием карьеры обеспечивает широкие возможности для привлечения высококвалифицированных специалистов, снижение текучести ключевых работников организации из-за их удовлетворенности возможностями продвижения, рост эффективности работы организации как конечный результат согласованных действий персонала и предприятия. В конечном итоге весь этот процесс обеспечивает взаимную выгоду, как для организации, так и для работника.
5. В данной работе проведен анализ развития персонала на примере сети фирменных магазинов «Мебель Холл», деятельность которой заключается в реализации бытовой мебели для населения, а также доставкой и сборкой мебели на дому покупателя. По маркетинговой оценке конкурентной среды сеть фирменных магазинов «Мебель Холл» относится к числу лидеров на рынке мягкой и корпусной мебели.
6. Проанализировав систему развития персонала на примере сети фирменных магазинов «Мебель Холл», можно сделать следующие выводы:

• Система развития персонала в основном основана на внутрифирменном обучении с целью овладения профессиональными навыками и знаниями и направлена на приведение требований и потребностей административной структуры в соответствие с индивидуальными ожиданиями, потребностями, способностями и интересами работающих;

• Формирование фактического кадрового резерва в компании практически не предусмотрено;
• Система мотивации слабо развита, это заключается в том, что люди работают без должной энергии и энтузиазма, активность и предприимчивость уступают место формальному исполнению обязанностей "от и до", а некоторые сотрудники и вовсе воспринимают пребывание на рабочем месте как тягостную повинность;