Разработка антикризисной стратегии предприятия

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие  возможности таит в себе внешняя  среда. Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Вооруженный этим знанием и видением того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджер может разработать достижимую антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений. Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более тщательному критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии - признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе. Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах:

1. Эффективность текущей  стратегии.

Сначала нужно попытаться определить место предприятия среди  конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; наконец, функциональные стратегии  в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей даст нам более понятную картину  стратегии предприятия, испытывающего  кризис, причем оценка проводится на базе количественных показателей. К ним  относятся доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или  увеличивается по отношению к  рынку в целом) и т. д.

Сила и слабость, возможности  и угрозы для предприятия.

Сила - это то, в чем  предприятие преуспело. Она может  заключаться в навыках, опыте  работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки).

Слабость - это отсутствие чего-то, важного в функционировании компании, того, что ей не удается  в сравнении с другими. Когда  сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются.

С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия  важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной  стратегии. Если их недостаточно, менеджеры  предприятия должны срочно создать  базу, на которой эта стратегия  основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые  способствовали кризисной ситуации.

Рыночные возможности  и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все  возможности отрасли, которые могут  обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз.

2. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия.

Должно быть известно, как  цены и затраты предприятия соотносятся  с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек.

Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает в себя различные виды деятельности и прибыль. Связи между  этими видами деятельности могут  стать важным источником преимуществ предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей.

Менеджеры должны хорошо понимать весь процесс создания стоимости, поэтому  необходимо принимать во внимание цепочку  ценностей поставщиков и конечных потребителей. Процесс определения  издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен, но он дает возможность  лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необходимо провести сравнительную  оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам  деятельности. Таким образом, можно  выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации  издержек и на основе полученного  анализа приступить к повышению  конкурентоспособности предприятия  по издержкам.

3. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия.

Оценка конкурентоспособности  предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции  предприятия (насколько слаба или, сильна), по отношению к основным конкурентам оценивается по таким  важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические  возможности, продолжительность товарного  цикла. Оценки показывают положение  предприятия в сравнении с  конкурентами, выявляя, таким образом, где она слаба и где сильна, и по отношению к какому конкуренту.

4. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии.

Менеджеры изучают все  результаты по состоянию предприятия  на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание.

Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, без  их осознания нельзя приступить к  разработке антикризисных мероприятий  предприятия. Либо в стратегию вносятся небольшие изменения, либо стратегия  полностью пересматривается и разрабатывается  новая. Пересмотр миссии и системы  целей предприятия.

Следующим, не менее важным этапом стратегического антикризисного планирования является корректировка  миссии предприятия и системы  целей.

5. Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации

Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной  ситуации, должен сконцентрировать всю  информацию, полученную во время проведения стратегического анализа. Он должен задуматься, сможет ли предприятие  в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достичь  конкурентных преимуществ.

Затем идет процесс корректировки  системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения  в систему целей.

Процесс стратегического планирования заканчивается формулированием методами стратегического анализа и планирования стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и осуществлением выбора стратегии. Начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование). Следующие этапы связаны с реализацией антикризисной стратегии, оценкой и контролем результатов. Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из экономического кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, укрепление дисциплины и т. д.

Стратегическое и оперативное  планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это  может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные  причины кризисных явлений. При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.

Действительность для  многих предприятий такова, что они  не достигают оптимального сочетания  структуры, культуры, навыков, необходимых  для успешной деятельности.

На этом этапе менеджеры  могут сравнить то, что требуется  для реализации антикризисной стратегии, с тем, что фирма имеет сейчас. Сравнивая желаемое с действительным, менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождений. При  проведении сравнительного анализа  важно выделить именно те моменты, которые  могут коренным образом повлиять на успех предприятия. На стадии реализации антикризисной стратегии высшее руководство может пересмотреть план осуществления новой стратегии, если этого требуют вновь возникающие  обстоятельства.

Последним этапом антикризисного стратегического управления являются оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии  приводит к достижению целей предприятия.

Поэтому можно утверждать что правильный выбор антикризисной стратегии очень важен, поскольку позволяет значительно снизить затраты на производстве, увеличить рентабельность предприятия, и в свою очередь позволит увеличить прибыльность.

 

 

 

 

 

Тестовые задания

7. Назовите характерные параметры системы «Стратегическое управление»:

1. допущение - «прошлое повторяется»;

2. тип изменений внешней среды - сравним с реакцией фирмы;
3. тип изменений внешней среды - быстрее реакции фирмы.

 

17. Что подразумевается под анализом среды предприятия:

1. процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на способности предприятия в достижении целей;
2. анализ сильных и слабых сторон предприятия, оценка его возможностей и потенциальных угроз;
3. исследование рынка с целью прогнозирования его параметров для разработки стратегии предприятия;
4. средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды предприятия, в стратегический план.

 

27. Сравнительное преимущество по отношению к другим фирмам данной отрасли внутри страны и за ее пределами называется:

1. конкурентоспособностью фирмы;
2. конкурентным статусом фирмы;
3. конкуренцией;
4. лидерством по издержкам.

 

 

 

 

37. Какой порядок  определения СЗХ верен:

1. Потребность – Тип клиента – Географический район – технология – Перспективы;
2. Потребность – Перспективы – Технология – Тип клиента – Географический район;
3. Потребность – Технология – Тип клиента – Географический район – Перспективы;
4. Потребность – Технология – Географический район – Тип клиента – Перспективы.

 

47. В каких условиях необходимо вырабатывать долгосрочную стратегию поведения фирмы:
1. в условиях ускоренных изменений в окружающей среде;
2. в условиях жестокой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации;
3. в условиях, связанных с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности.

 

57. Что из перечисленного характерно для стадии проникновения стратегии роста:

1. рост доходов опережает рост объемов продаж;
2. скорость роста объема продажи доходов падает;
3. объем продаж и доходов растут пропорционально;
4. рост объемов продаж опережает рост доходов.

 

 

 

67. В рамках какой функциональной стратегии разрабатывается ценовая стратегия предприятия:

1. финансовая стратегия;
2. экономическая стратегия;
3. стратегия маркетинга;
4. стратегия производства.

 

77. На каком  этапе жизненного цикла, как  правило, находятся товары «Дойные  коровы» согласно концепции Бостонской  консультационной группы:

1. зарождения спроса;
2. роста;
3. зрелости;
4. умирания.

 

87. Линейная организационная структура управления целесообразна в случае:

1. несложного производства при отсутствии широких кооперационных связей между подразделениями;
2. производства устойчивого широкого ассортимента продукции;
3. освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки;
4. наличия большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности.

 

 

97. Радикальное преобразование - как тип стратегического изменения - связано с изменениями:

1. в организации;

2. в отрасли;
3. продукта;
4. положения на рынке.

 

107. Функциональный контроль фокусирует внимание:

1. на улучшении конкурентной позиции предприятия;

2. на поддержании баланса между различными видами бизнеса;
3. на отслеживании количества выполненных заказов, числа рекламаций.