Разработка и внедрение системы мотивации труда в деятельности ООО "Караульная гора"

• торгово-закупочная деятельность;
• капитальное строительство;
• строительство объектов социального, жилищного, производственно-технического, дорожного и культурно-бытового назначения;
• оказание бытовых услуг населению;
• деятельность в области спорта;
• деятельность по организации отдыха и развлечений;
• деятельность гостиниц с ресторанами;
• сдача в наем собственного жилого и нежилого недвижимого имущества и др.

 

         Основным видом деятельности Общества является деятельность гостиниц с ресторанами. Общество имеет в собственности небольшую (4 стандартных номера и 1 номер-люкс) респектабельного вида гостиницу. На территории гостиницы находится комфортабельный ресторан (на 40 посадочных мест).

       Общий штат сотрудников (на 01.05.2012) составляет 18 человек.    Руководство деятельностью Общества осуществляет генеральный директор.

        Организационная структура компании  представлена на рис.2.1.

рис.2.1 Организационная структура компании

     

       Структура управления организованна по функциональному принципу. Все подразделения отчитывются непосредственно пред генеральным директором.

 

2.2 Методика исследования мотивационного профиля

 

Мотивационный профиль – индивидуальное сочетание наиболее и наименее актуальных для конкретного человека потребностей [.C.160].    

Ученые, Ш. Ричи и П. Мартин, исследовав множество потребностей, которые могут удовлетворяться в процессе трудовой деятельности человека, остановились на двенадцати основных. И для определения этих потребностей они разработали тест.

Тест  «Мотивационный профиль» направлен на оценку мотивационного (потребностного) профиля сотрудника. При помощи этой тестовой мотодики можно выделить ядерную потребность человека – то, что он хочет получить для себя, работая в компании. Ядерная потребность – это сильное желание, значимый мотив, направляющий действия работника в течение 3-5 лет. По результатам теста, как правило, ядерная потребность выражена у человека до 50-70 баллов. Также можно выделить компенсирующую потребность – то, что человек, в принципе, хочет получить от компании. Компенсирующая потребность – это желание средней силы (мотив средней выраженности), дающее энергию человека в течение 1,5-2 лет (в тесте – потребность выражена до 30-50 баллов). На третьем месте по значимости для работника выступает фоновая потребность (мотив ниже средней выраженности), удовлетворение которой будет давать человеку энергию в течение года (по результатам теста, данная потребность набирает до 29 баллов).

Если  по тем или иным причинам сотрудник  не может удовлетворить ядерную  потребность в компании, он может  скомпенсировать свои желания при  помощи другого компенсирующего  мотиватора и дальше успешно работать с мотивационной самоотдачей. Если компания сократила бюджет на мотивацию  персонала, и компенсирующая потребность  не может быть удовлетворена, старательность сотрудника поддерживается за счет фоновой  потребности.

Измерение мотивационного профиля сотрудников  должно проводиться достаточно регулярно  – 1-2 раза в год, с тем, чтобы вовремя  корректировать систему мотивации  с введением новых, ставшими популярными  мотиваторами для работников и устранением  устаревших мотивирующих мероприятий, потерявших свое значение для персонала или даже перешедшими в позицию демотиваторов.

Двенадцать  основных потребностей: [5.С.399]

1. Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении; желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок. Данная потребность выявляет тенденцию к изменению в процессе трудовой жизни. Увеличение трат обусловливает повышение значения этой потребности (например, наличие долгов, возникновение новых семейных обязательств).
2. Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке.
3. Потребность в четком структурировании работы. Наличие обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы.
4. Потребность в социальных контактах: общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесных связей с коллегами, клиентами.
5. Потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабильные взаимоотношения, предполагающая значительную степень близости взаимоотношений, доверительности.
6. Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума.
7. Потребность ставить для себя дерзновенные, сложные цели и достигать их; это показатель потребности следовать поставленным целям и быть самомотивированным.
8. Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими; настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности.
9. Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции, стремление избегать рутины.
10. Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей.
11. Потребность в самосовершенствовании, росте и развитии как личности.
12. Потребность в интересной, общественно полезной работе.

Тест  используется следующим образом:

В тесте 33 утверждения. Необходимо распределить 11 баллов между четырьмя вариантами каждого из утверждений. Если респондент считает, что один из факторов наиболее важен для него, то он оценивается 11 баллами, если же он полагает его вовсе  не существенным, ему не присуждается ни одного балла. В остальных случаях  необходимо по собственному усмотрению распределить все 11 баллов между четырьмя предложенными в каждом утверждении  факторами.

Завершив  работу над тестом, получаем общий результат по каждому из 12 мотивационных факторов. Большее количество баллов, присужденных какому-либо фактору, свидетельствует о его высокой значимости для сотрудника (ядерная потребность), малое количество баллов показывает низкий уровень потребности (фоновая потребность) относительно прочих факторов.

Данная  методика позволяет оценить все мотиваторы сотрудника во взаимодействии и разработать систему мотивации, с помощью которой можно воздействовать на персонал для повышения эффективности его работы.

 

 

 

 

 

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОЗДАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ООО «КАРАУЛЬНАЯ ГОРА»

 

1. Рекомендации по разработке системы мотивации труда

ООО «Караульная гора»

 

 В рамках данной работы было проведено исследование по формированию и изучению мотивационного профиля сотрудников ООО «Караульная гора».

В ходе исследования было протестировано 18 сотрудников компании. Каждый профиль был проанализирован и были разработаны рекомендации по воздействию на сотрудников с целью повышения эффективности работы.

Результаты  тестирования изображены на рис.3.1.

 

Рис. 3.1 Мотивационный профиль сотрудников

 

 

         Исследование мотивационных потребностей трудовой деятельности, проведенное среди работников ООО "Караульная гора", показало, что ядерными потребностями являются:

• Высокая заработная плата и вознаграждение,
• Признание,
• Хорошие условия работы,
• Влиятельность и власть

        Остальные группы факторов, как видно из рисунка 3.1, крайне не высоки. Лишь у единиц, из числа опрошенных наблюдается желание сделать более высокую карьеру, ощущение, что труд является чем - то важным в жизни, а не только средством существования, и потребность во власти.

        На основе вышеизложенного предлагаются  рекомендации по мотивированию  персонала, которые внесут коррективы  в управленческую деятельность  ООО «Караульная гора».

 

Потребности	Рекомендации по мотивированию  персонала
Высокая заработная плата  и материальное вознаграждение	Обеспечить зависимость величины заработной платы от квалификации работника, сложности выполняемых работ, количества и качества затраченного труда; Систематизировать выплаты за выполнение работы в особых условиях и в условиях, отклоняющихся от нормальных; Ввести выплаты за стаж работы; Ввести премии за высокие результаты и качество выполнения работы преимущественно за счет применения надбавок стимулирующего характера, устанавливаемых к окладам.
Признание	Публично, на совещании или собрании выражать позитивную оценку сотрудника, успешно решившего сложную задачу; Выражать благодарность за хорошую работу своевременно, сразу же после получения хорошего результата в работе сотрудника; Разработать и внедрить систему званий для успешных сотрудников; Разработать и внедрить стенд с информацией и фотографиями успешных работников; Ввести систему награждений почетным нагрудным знаком за стаж работы в компании.
Хорошие условия работы	Обеспечьте технику безопасности на рабочих местах; Организовать хорошую экологию рабочего места (кондиционер, освещение, отсутствие шумов); Оборудовать теплые бытовки для рабочих, чтобы они могли переодеться и привести себя в порядок после смены; Выработать уверенный, но сдержанный стиль в общении с подчиненными; Ценить человеческое достоинство сотрудников, не унижать и не оскорблять своих подчиненных; Строго выдерживать свои экономические обещания; Объяснять распределение премиальных выплат между сотрудниками, говорить о критериях оценки их работы.
Влиятельность и власть	При приеме на работу показывать перспективу карьерного роста; Включать сотрудника в резерв на управленческую должность, искать на замещение свободной вакансии в своей компании; Выполнять свои обещания по повышению сотрудника; Делегировать сотруднику выполнение сложных задач с персональной ответственностью; Создавать условия для реализации организаторских способностей сотрудника.

 

          Также, предлагается система мотивационного менеджмента (рис. 3.2.), ориентированная на кратко - , средне - и долгосрочный периоды.

 

 

Рис. 3.2 Система  мотивационного менеджмента

 

 

 

 

 

 

 

Краткосрочная программа по созданию системы мотивации труда

 

Элемент	Содержание	Сроки
Система стимулирования	Стимулирование  несет в себе экономическую, нравственную и социальную функцию. Экономическая  функция - стимулирование труда содействует  повышению эффективности производства, которая выражается в увеличении производительности труда и качества продукции; нравственная - стимулирование формирует активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе, при этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиций и исторического  опыта; социальный - обеспечивает формированием  социальной структуры общества через  разный уровень доходов, который  в значительной мере зависит от воздействия  стимулов на различных людей.	До 1 года
Система оценки труда работников	аттестация, метод экспертных оценок, метод "3600", метод состояния профиля компетенции и т.д. И из этого множества нужно выбрать ту систему, которая более всего подходит в данных условиях для каждого конкретного работника.	До 1 года
Стиль управления	Наиболее  укрупненное деление стиля руководства  предусматривает два вида: авторитарный и демократический.	До 1 года
Социальные программы (льготы и услуги)	Предоставляются работникам независимо от положения  в организации, например, безопасность труда, охрана здоровья, создание условий  для отдыха, занятия спортом и т.д. Данные программы способствуют увеличению социальной ответственности по отношению к другим, увеличение трудовой активности.	До 1 года
Информирование  работников	Доведение до работников сведений о делах фирмы. Это собрания коллектива, отчеты о  работе, совещание работников. Информирование оказывает положительное влияние  на поведение и развитие личности, ответственность за свои действия, самокритичную оценку трудовых достижений.	До 1 года

 

 

 

Среднесрочная программа по созданию системы мотивации труда

 

Элемент	Содержание	Сроки
Стабилизация  коллектива, гарантия занятости	Это своевременное заполнение свободных  мест, преемственность и устойчивость управления предприятием, поддержание  постоянства традиций, ценностей и подходов в коллективе.	До 3 лет
Участие в управлении предприятием	Участие работников в распределении общего хозяйственного результата, участие в капитале предприятия  и развитие сотрудничества, готовность к риску.	До 3 лет
Повышение содержательности труда	Это технические средства, физические и  психологические элементы условий труда и др. Это приводит к удовлетворенности состояния рабочего места, удовлетворенность от работы и качественному выполнению заданий.	До 3 лет
Развитие  персонала	Планирование  и выбор мероприятий по повышению квалификаций  с учетом потребностей, желаний и профессиональных способностей работников, инициативность и творческая и инновационная деятельность. Это подготовка и повышение квалификации кадров, тренинги и семинары, планирование карьеры, перспективные программы формирования структуры кадров.	До 3 лет