Разработка и внедрение системы сбалансированных показателей

Приложение  №1

Негосударственное образовательное  учреждение высшего профессионального  образования

МосковскИЙ  финансово-ПроМЫШЛЕННАЯ уНИВЕРСИТЕТ «СИНЕРГИЯ»

 

ФАКУЛЬТЕТ МЕНЕДЖМЕНТА

 

 

Специальность		Кафедра
	(код)		(аббревиатура)

 

 

Курсовая работа

На тему	Разработка и внедрение системы
сбалансированных показателей

 

 

 

 

 

 

Студент
	(Ф.И.О. полностью)		подпись
Руководитель
	(Ф.И.О.)		подпись

 

 

 

 

 

Москва 2012 г

Оглавление

Введение

Глава 1. История и структура концепции Balanced Scorecard

1.1 Появление  концепции

1.2 Структура  Balanced Scorecard (BSC)

1.3 Новая  система стратегического управления

Глава 2. Разработка и внедрение BSС (сбалансированных показателей эффективности) на примере “Интекбанка”

2.1 От формализации целей к построению стратегических карт

2.2 Закрепление ССП в корпоративной культуре

Заключение

Список  используемой литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

       В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблем, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса: Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможней для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии, единой для  всех компаний, так же, как и не существует единого универсально стратегического  управления. Каждая фирма уникальна  в своем роде, поэтому и процесс  выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит  от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения  конкурентов, характеристик производимого  ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды  и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.В условиях постоянно меняющихся факторов внешней среды и внутренних условий осуществления деятельности увеличивается вероятность периодического возникновения кризиса предприятия, который может приобретать различные формы. В связи с этим все большую актуальность приобретает исследования в сфере антикризисного управления.

Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) это управленческая и  стратегическо-измерительная система, которая переводит миссию и стратегию  организации в сбалансированный комплекс интегрированных рабочих  показателей.Рабочие показатели дают краткую, но полную иллюстрацию продвижения организации к достижению целей и выполнению задач. Организации, выбравшие BSC, сообщают о различных уровнях успешности ее применения как средства мотивации и обратной связи.

В данной курсовой работе рассматривается  история и концепции BALANCESCORECARD, работа системы Balanced Scorecard, разработка и внедрение BALANCESCORECARD. В данном случае на примере банка Основная цель курсовой работы, выявить преимущества BSC.

 

 

Глава 1. История и структура  концепции Balanced Scorecard

1.1 Появление концепции

Сбалансированная система показателей (ССП) появилась в конце 1980-х –  начале 1990-х гг. как инструмент стратегического  управления динамично развивающимися компаниями.В эти годы профессоры Роберт Каплан и Дейвид Нортон (Гарвардская школа бизнеса) проводили исследования американских компаний с целью создания новой системы измерения эффективности деятельности компаний и выяснили, что почти все компании сильно ориентируются на финансовые показатели. При этом, в целях улучшения краткосрочных финансовых показателей производилось снижение расходов на обучение и мотивацию персонала, маркетинг, обслуживание клиентов, что затем пагубно сказывалось на общем финансовом состоянии компании. Каплан и Нортон пришли к выводу, что базирование методики оценки эффективности предприятия исключительно на финансовых показателях не обеспечивает роста будущей экономической ценности организации. Установлено, что сотрудники часто не понимают своей роли в процессе реализации стратегии и не имеют мотивации повышать эффективность внедрения в жизнь долгосрочных корпоративных планов. Только четвертая часть топ-менеджеров получают вознаграждение, напрямую связанное со стратегией, а 60% организаций не связывают бюджет со стратегией. В качестве способа решения выявленных проблем Нортоном и Капланом была разработана концепция сбалансированной системы показателей. Ее апробировали в ряде американских компаний, и в конце 1990 года был подведен итог проделанной работы. Манифестом новой теории и нового управленческого подхода стала публикация статьи «Показатели, ведущие к эффективности» в журнале «Harvard Business Review».  
Вскоре после того, как концепция ССП получила распространение в различных компаниях, обнаружилась ее пригодность не только для измерения достижений, но и для стратегического управления. 
На волне успешной публикации своих материалов профессоры продолжили развитие концепции сбалансированной системы показателей и 1996 году выпустили книгу «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию». Затем в 2000 году была выпущена вторая книга «Организация, ориентированная на стратегию», а в 2004 году - третья книга «Стратегические карты». Затем консалтинговая компания Balanced Scorecard Collaborative, которую возглавляют Р.Каплан и Д.Нортон, разработала функциональные стандарты – минимальный набор требований, которому должно соответствовать программное обеспечение, поддерживающее корпоративную систему ССП. Дизайн системы ССП должен включать шесть обязательных элементов: перспективы, стратегические цели, показатели, целевые значения, причинно-следственные связи, стратегические инициативы.В настоящее время сбалансированная система показателей – это динамично развивающаяся во всем мире эффективная методика стратегического управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Структура Balanced Scorecard (BSC)

Balanced Scorecard переводит миссию и  общую стратегию компании в  систему четко поставленных целей  и задач, а также показателей  определяющих степень достижения  данных установок в рамках  четырех основных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес- процессов,  обучения и роста. С помощью  данных проекций менеджеры могут  ответить на следующие основные  вопросы:

- Какой компания представляется  своим акционерам и потенциальным  инвесторам? (проекция финансов).

- Какой компания представляется  своим покупателям? (проекция маркетинга).

- Какие бизнес - процессы компания  должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться? (проекция  внутренних бизнес - процессов).

- Может ли компания продолжать  свое развитие, повышать эффективность  и увеличивать свою стоимость? (проекция обучения и роста).

Проекция финансов. Проекция финансов является одной из ключевых составляющих Сбалансированной системы показателей эффективности. Финансовые результаты являются ключевыми критериями оценки текущей деятельности предприятия. Как правило, в качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и др. Эти показатели являются основными драйверами эффективности в рамках данной проекции.

Как правило, финансовые цели стоят  во главе древа целей организации, однако существует очень тесная взаимосвязь  с целями в области маркетинга, внутренних процессов и роста  организации.

Проекция маркетинга. В рамках проекции маркетинга руководители определяют ключевые сегменты рынка, на которых компания намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации своих продуктов. Это является первым шагом построения инфраструктуры данной составляющей системы. Затем определяются основные драйверы эффективности (performance drivers) и показатели их оценивающие. Как правило, основными драйверами или двигателями эффективности в данной проекции являются: удовлетворенность покупателей, удержание клиентов, приобретение новых клиентов, прибыльность клиентов, доля рынка в целевых сегментах и т.д. В данную проекцию также обязательно включаются показатели, определяющие ценностное предложение со стороны компании (value proposition), которая в свою очередь во многом определяет лояльность клиентов по отношению к поставщику продукции или услуг. Следует отметить, что выявление основных критериев ценности предложения для клиента или покупателя является весьма не простой задачей требующей досконального анализа потребностей. Так, например, ценность для клиента (по отношению к данной проекции системы) может представлять быстрая доставка и скорость реагирования на полученный заказ. Соответствующим образом, показателями, характеризующими данные двигатели эффективности, могут быть время обработки заказа и средняя скорость доставки в часах.

Таким образом, данная проекция дает возможность менеджерам усилить  стратегию в области маркетинга и продаж, что должно привести к  росту финансовых показателей в  будущем.

Проекция внутренних бизнес - процессов. Проекция внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные процессы подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ. Эффективность бизнес -процессов определяет ценность предложения компании, от которого зависит количество привлеченных клиентов и конечный финансовый результат. Показатели данной проекции фокусируются на процессах осуществляющих основной вклад на пути достижения намеченных финансовых результатов и удовлетворения покупателей. После того как ключевые бизнес - процессы были выявлены, определяются драйверы, характеризующие данные процессы и разрабатываются показатели эффективности. Так, например, в качестве показателя эффективности процесса производства может быть количество и частота поломок производственной линии, количество забракованной продукции и т.д.

Следует также отметить, что выбор  ключевых процессов должен осуществляться не только с позиции текущей эффективности, но и с точки зрения будущих  возможностей для ее повышения. Именно по этому, инновационные процессы - двигатели будущей эффективности  должны рассматриваться в этой проекции системы прежде всего.

Проекция обучения и роста. Четвертая проекция системы - обучение и рост, определяет инфраструктуру, которую организация должна построить для того, чтобы обеспечить рост и развитие в долгосрочной перспективе. Вполне естественно, что обеспечить долговременный успех и процветание компании навряд ли возможно с помощью технологий используемых в текущий момент. Рост и развитие организации являются результатом синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, систем и организационных процедур. Для того чтобы обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке, бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры. Эти цели рассматриваются в рамках данной проекции Balanced Scorecard. В проекции обучения и роста основными драйверами эффективности могут быть удовлетворение сотрудников, удержание сотрудников, их умения и квалификация, возможность мгновенно получать информацию необходимую для принятия управленческих решений, генерация инициатив, эффективность работы информационной системы.

На основе индивидуально разработанных  показателей эффективности, последующего сопоставления плановых и фактических  данных руководители получают информацию, позволяющую им сделать оценку эффективности  реализации стратегий в четырех  основных областях рассматриваемых Balanced Scorecard. Таким образом, Сбалансированная система показателей эффективности  является своеобразным средством мониторинга  и эффективным инструментом как  текущего, так и долгосрочного  управления стратегией предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Новая система  стратегического управления

Обобщая изложенный материал, можно  сказать, что BSC дает высшему руководству  компании совершенно новый инструмент управления, переводящий видение  компании и ее стратегии в набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, оценивающих критические факторы не только текущего, но и будущего развития организации.

Используя BSC, менеджеры управляют  такими процессами как перевод видения  в стратегии, доведение стратегий  до всех уровней системы управления, бизнес - планирование и распределение  ресурсов, обратная связь, обучение и  текущий мониторинг исполнения стратегии.Кроме того, они получают ответы на основные вопросы: за счет чего компания создает свою стоимость, какие процессы являются ключевыми в ее деятельности, каков уровень квалификации персонала и применяемых технологий, каково их соответствие выбранной стратегии, какие инвестиции нужно осуществить в развитие компании с целью достижения долгосрочных целей организации.

В результате использования Balanced Scorecard деятельность компании становится более  прозрачной и управляемой.

Существует еще одна весомая  причина, побуждающая компании к  внедрению BSC, это растущий интерес  со стороны внешних кредиторов и  инвесторов к информации дающей представление  и позволяющей сделать оценку будущего потенциала компании. В частности, Питер Линкольн, вице-президент US Steel & Carnegie Pension Fund отметил: "оценка эффективности, основанная на нефинансовых показателях, таких как удовлетворенность клиентов или скорость, с которой новые продукты выводятся на рынок, будут иметь чрезвычайную полезность для инвесторов и инвестиционных аналитиков. Компании должны отражать данную информацию для обеспечения полного представления о характере операций предприятия".

Определенное беспокойство в отношении  сосредоточенности организаций  на раскрытии информации исключительно  финансового характера декларируется  Американским Институтом Сертифицированных  Бухгалтеров. AICPA в частности отмечает: "Пользователи информации, такие  как инвесторы, фокусируются на будущих  результатах, тогда, как, финансовая отчетность дает представление о прошлых  результатах деятельности и состоянии  компании. Хотя информация о прошлых  результатах является хорошим индикатором  для определения будущих показателей  деятельности, пользователи нуждаются  в информации, ориентированной на будущее". AICPA рекомендует применять  более сбалансированную информацию, а именно:

· Обеспечивать информацией о планах, возможностях, рисках и непредвиденных обстоятельствах