Разработка и внедрение системы сбалансированных показателей

· Фокусироваться на факторах создающих  ценность компании в долгосрочной перспективе, включая нефинансовые показатели, показывающие эффективность основных бизнес-процессах

· Раскрывать показатели, используемые руководством в процессе управления для представления внешним пользователям.\

 

 

 

 

 

2.1 Разработка и внедрение BSС (сбалансированных показателей эффективности) на примере “Интекбанка”

 

В 2004 году руководство Интекбанка (одна из бывших республик СССР) выбрало сбалансированную систему показателей в качестве инструмента реализации стратегии. Главной стратегической целью компании в долгосрочной перспективе было увеличение своей доли рынке, что было связано, в первую очередь, со специфическими особенностями данного региона. Количество компаний, работающих в сфере банковских услуг, в республике достаточно малочисленно: на территории действует около десятка крупных банков, предоставляющих полный спектр банковских услуг. Такая закрытость рынка обуславливает достаточно высокую конкуренцию между компаниями и требует от них постоянного развития.

Справка о компании   

Интекбанк работает на рынке банковских услуг с начала 90-х годов. На сегодняшний день компания является одним из динамично развивающихся банков и входит по основным показателям в четверку ведущих банков республики.

Ключевые направления деятельности банка – работа с корпоративными клиентами и развитие розничного бизнеса. Главной стратегической целью  компании является ее дальнейшее развитие как универсального финансового  института, который имеет широкий  продуктовый ряд, передовые технологические  возможности и обслуживает как  корпоративных, так и частных  клиентов.

 

 

2.1От формализации целей к построению стратегических карт

Изначально сбалансированная система  показателей разрабатывалась не для какой-то конкретной отрасли, поэтому  в ее концепции нельзя найти готовых  решений для любой организации. ССП – это некий каркас, форма  для управления организацией, а чтобы  наполнить эту форму содержанием  требуется методология, позволяющая  адаптировать ССП к конкретным задачам  стратегического планирования каждой отдельной компании. Поэтому большинство  организаций, принимая решение о  внедрении сбалансированной системы  показателей, обращаются к помощи специалистов, имеющих не только обширные практические знания в области стратегического  планирования, но и отработанную методологию  внедрения ССП, учитывающую специфику  рынка и индивидуальные особенности  предприятия.

Руководство Интекбанка для внедрения сбалансированной системы показателей выбрало российского специалиста – консалтинговую фирму МАГ КОНСАЛТИНГ, – имеющего изрядный опыт в данной области. МАГ КОНСАЛТИНГ предложила компании отработанную на других проектах методологию, включающую в себя не только определение стратегических целей, разработку стратегических карт, нахождение показателей, но и определение инициатив для каждой цели, создание алгоритма вычисления как финансовых, так и нефинансовых показателей.

«Без знаний отраслевых особенностей компании невозможно успешно реализовать  проект внедрения ССП, – отмечает Андрей Гершун, управляющий партнер  МАГ КОНСАЛТИНГ. – Необходимо четко  представлять себе стратегические цели, характерные для данного бизнеса, понимать особенности ежедневной деятельности компании. Например, для большинства  компаний главной целью в финансовой перспективе является увеличение объема продаж; в банковском бизнесе ключевым фактором развития становится повышение рентабельности активов. Важным показателем для банков также является оценка уровня рискованности банковских операций: агрегированного риска и уровня обеспеченности ожидаемых потерь созданными резервами. Все это было необходимо учитывать на проекте в Интекбанке».

В результате тщательного обследования системы управления банка были сформулированы главные задачи проекта внедрения  сбалансированной системы показателей:

• формализация стратегических целей компании;
• изменение организационной структуры;
• построение ССП на компанию в целом и на каждое подразделение
• создание стратегической карты на компанию в целом

Работа над формализацией стратегии  шла в несколько этапов. Сначала  было проведено анкетирование ключевых сотрудников компании и интервьюирование топ-менеджеров. По результатам анкетирования и анализа предложений консультантами МАГ КОНСАЛТИНГ был подготовлен отчет, на основе которого уже определялись стратегические цели и создавалась стратегическая карта. «В этот период, – вспоминает Ирина Абрамова, старший менеджер МАГ КОНСАЛТИНГ, – в Интекбанке происходили крупные преобразования: в области технологий, услуг, персонала. Сменился топ-менеджмент компании. Все эти изменения нашли свое отражение в отчете, подготовленном по результатам обследования, и учитывались при определении стратегических целей».

На этом этапе специалисты МАГ  КОНСАЛТИНГ провели семинар для  менеджеров высшего и среднего звена  по стратегическому управлению и  сбалансированной системе показателей, в процессе которого участники познакомились  с теоретическими основами ССП и  примерами проектов внедрения системы  в российских и иностранных компаниях. Мало кто из сотрудников компании был знаком с концепцией сбалансированной системы показателей, но решение руководства о ее внедрении большинством сотрудников было воспринято позитивно. «В Интекбанке, – отмечает Ирина Абрамова, – существует состав молодых специалистов, которые позитивно воспринимают инновации, так как понимают, что внедрение новых технологий, организационные изменения являются необходимым условием успешного развития компании».

В Интекбанке ключевыми стали цели, полностью соответствующие банковской специфике. Так в финансовой перспективе были выделены такие цели как увеличение объема непроцентных доходов и оптимизация непроцентных расходов, повышение рентабельности активов и капитала.  В перспективе процессы компания ориентировалась на создание системы контроля и управления рисками и эффективное управление активами и пассивами. 

После определения стратегических целей начался процесс создания стратегической карты, которая позволяет  топ-менеджменту комплексно рассмотреть разработанную стратегию и сделать ее «прозрачной» и понятной для каждого сотрудника компании.

Как правило, в ходе проекта стратегические карты претерпевают существенные изменения. Это связано, в первую очередь, со сложностью получения информации для  расчета показателей (в первую очередь, нефинансовых) или со слишком высокой  стоимостью сбора и обработки  данных по ним. В Интекбанке особых сложностей с построением стратегической карты не возникло: уже после первого варианта стратегическая карта была одобрена председателем банка.

После построения сбалансированной системы  показателей для компании в целом, начался процесс ее создания в  подразделениях. «На этом этапе обнаружился  разный уровень профессиональной подготовки менеджеров, сразу стало понятно, кто из руководителей мыслит стратегически и имеет представление о развитии своего отдела, а кто живет сегодняшним днем и является лишь исполнителем задач, которые формулирует генеральный директор». 

Как правило, каждый проект внедрения  сбалансированной системы показателей  сопровождается изменениями в организационной  структуре компании. ССП позволяет  увидеть в совокупности  все процессы, происходящие в организации: каждая из стратегических целей относится к одной из четырех перспектив (финансы, клиенты, процессы, развитие и обучение), а каждый показатель имеет ответственного (т.е. человека, который отвечает за достижение результатов по показателю). И именно в процессе определения ответственных обнаруживается, что многие функции в компании дублируются не только отдельными сотрудниками, но даже целыми подразделениями. Также выясняется, что многие должностные обязанности в компании формулируются только в виде «устных сообщений» и никак не закрепляются на бумаге. В результате возникают сложности с определением ответственности, круга обязанностей каждого сотрудника, механизмами контроля и отчетности.

Помимо изменений в существующей структуре в Интекбанке создавались новые структурные подразделения. В первую очередь, был сделан акцент на развитии маркетинга: создано маркетинговое подразделение, определена маркетинговая политика компании.

В связи с территориально-географическими  особенностями в компании существовал  дефицит профессиональных кадров. В  рамках проекта Интекбанк начал решать эту проблему при помощи программ обучения сотрудников и адаптации молодых кадров. «Постепенно компании начинают осознавать, что эффективное обучение должно стать постоянным и целенаправленным процессом», без профессионального роста сотрудников организация перестанет развиваться, и ее с легкостью обойдут более предусмотрительные конкуренты».

Все эти задачи были отражены в  сбалансированной системе показателей. Так ключевыми показателями стратегической цели «развитие маркетинга» стало  увеличение количества рекламных акций  и увеличение объема продаж после  их проведения. Оценка профессионального  уровня персонала решалась за счет проведения регулярной аттестации.     

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Закрепление ССП в корпоративной  культуре

По завершении проекта, его достижения необходимо закрепить в рамках корпоративной  культуры. Существуют общие рекомендации, способные обеспечить проекту положительную  реакцию со стороны сотрудников:

• информирование персонала компании (на всех уровнях) о предстоящих изменениях;
• привлечение максимального числа сотрудников к обсуждению изменений, поощрение личных инициатив;
• объяснение выгод и преимуществ, которые получит компания и каждый человек, работающий в ней, от внедрения сбалансированной системы показателей;
• регулярная информационная поддержка всех этапов проекта: освещение положительных результатов и трудностей, возникающих в процессе внедрения.

В Интекбанке сбалансированной системе показателей был обеспечен как внутренний PR, так и внешний. Компания начала выпускать корпоративное издание, которое на регулярной основе информировало сотрудников о результатах и проблемах проекта. Кроме того, руководство было заинтересовано во внешнем PR проекта. «В прессе и на конференциях менеджеры Интекбанка постоянно упоминали о внедрении сбалансированной системы показателей,для них данный проект стал не просто элементом системы управления, а важным шагом на пути развития и совершенствования компании».   

Заключение

В заключение следует особо отметить, что, определяющим является человеческий фактор. Для успешного внедрения BSC он является критичным, так как  только при заинтересованности и  инициативе руководителей компании оправданы затраты на внедрение BSC, и могут быть получены те огромные преимущества системы, которые в  ней потенциально заложены.

На примере  банка мы видим, что система дала компании некоторые преимущества. Такие как создание единой комплексной системы планирования и контроля, и создания эффективной системы мотивации.

Список используемой литературы

1. Д. Нортон, Р. Каплан Сбалансированная  система показателей. От стратегии  к действию.

2. Клочков А.К. KPI и мотивация  персонала. Полный сборник практических  инструментов.

3. Информацию о внедрении концепции в банк, мне любезно предоставил интернет. (http://balanced-scorecard.ru/case/intekbank)