Разработка конкурентоспособности ООО "La Fleur"

• Международные факторы (международные изменения)

Под международными изменениями внешней среды понимают происходящие за пределами страны происхождения компании события и возможности развития бизнеса компании в других странах. Из международной среды появляются новые конкуренты, покупатели и поставщики, она же формирует новые технологические и социальные тенденции. Процесс глобализации охватывает сейчас все больше стран. Поэтому даже фирмы, ориентирующиеся только на внутренний рынок, вынуждены мыслить в международном масштабе, оценивая потенциал и угрозы внешней международной среды. Значение внутриполитического фактора дополняется международным в силу интеграции экономик различных стран. Глобальная среда представляет своего рода «игровое поле», на котором постоянно меняются правила игры и игроки, причем заранее предсказать изменения невозможно. 
2) Внутренние факторы – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.  
Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они общаются друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быт улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры на предприятии и какие критерии служат для продвижения работников.

Внутренние факторы:

• Персонал (кадры)

Трудовые ресурсы - важный элемент внутренней среды организации.

Взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

• Организация рабочего процесса

Коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

• Производственный фактор

Изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

• Маркетинговый комплекс на предприятии

Охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

• Финансовые возможности

Процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств на предприятии. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Таким образом, факторами конкурентоспособности предприятия являются преимущества в использовании трудовых и производственных ресурсов технического, технологического, структурного и маркетингового характера; в стимулировании спроса на продукцию данного предприятия; сравнительно низкая себестоимость и высокое качество продукции; адаптивность и гибкость предприятия в условиях рыночной неопределенности и предпринимательского риска; соответствующая государственная политика в области защиты и регулирования конкуренции или поддержки товаропроизводителей.

Это многоаспектное понятие, означающее соответствие производимых компанией товаров условиям рынка. По мере развития производительных сил общества, совершенствования технологических производственных процессов, вовлечения в производственные процессы новаций происходит насыщение рынка товарами, вследствие чего усиливается соперничество между производителями за рынки сбыта и ресурсы.  
. Конкурентоспособность – состязательность, соперничество, напряженная борьба юридических или физических лиц за покупателя, за свое выживание в условиях действия жесткого закона конкурентоспособности как объективного процесса «вымывания» некачественных товаров в рамках антимонопольного законодательства, соблюдения Закона «О защите прав потребителей». 
Конкурентоспособность предприятия – это его свойство, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке.

2. Методы изучения конкурентоспособности организации

 

Конкурентоспособность организации это показатель, который характеризует ее успешность на рынке и дает фирме очень много преимуществ, поэтому ее следует рассматривать в качестве управляющего объекта, воздействующего на внутреннее состояние предприятия, чтобы обеспечить основу для создания методов и средств для оперативной адаптации предприятия к изменяющейся рыночной конъюнктуре.

Конкурентоспособность предприятия определяется по отношению к конкретному рынку либо к конкретной группе потребителей, формируемой по соответствующим причинам стратегической сегментации рынка. А изучение конкурентов и условий конкуренции в отрасли требуется фирме в первую очередь для того, чтобы определить, в чём её преимущества и недостатки перед конкурентами и сделать выводы для выработки фирмой собственной успешной конкурентной стратегии и поддержания конкурентного преимущества.

В зарубежной и отечественной литературе представлено множество методик оценки конкурентоспособности организации.

Рассмотрим основные методы анализа конкурентоспособности предприятия.

Наиболее часто применяются: SWOT – анализ, концепция «4Р», матричный метод, метод «конкурентного листа», метод оценки конкурентоспособности производителя по уровню конкурентоспособности продукции/услуг, интегральный показатель конкурентоспособности. Все эти методы позволяют оценить конкурентоспособность организации в качественных и количественных показателях.

1.2.3. SWOT-анализ

 

Данный анализ позволяет произвести анализ сильных и слабых сторон по отношению к возможностям и угрозам внешней и внутренней среды предприятия, разработать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие.

Методология построения SWOT – анализа заключается в разделении окружения на две части – внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей – на благоприятные и неблагоприятные. В целом, проведение SWOT – анализа сводится к заполнению матрицы, которая делится на четыре зоны:

 

 

 
«СИВ» – рыночные возможности в соединении с сильными сторонами деятельности предприятия 
«СЛВ» – рыночные возможности в соединении со слабыми сторонами деятельности предприятия 
«СИУ» – рыночные угрозы в соединении с сильными сторонами деятельности предприятия 
«СЛУ» – рыночные угрозы в соединении со слабыми сторонами деятельности предприятия

Таблица 1 – Общая форма SWOT-анализа

	Список сильных сторон: 1.    … 2.    … 3.    …	Список слабых сторон: 1.    … 2.    … 3.    …
Список возможностей: 1.    … 2.    … 3.    …	-      Каким образом можно использовать сильную сторону для развития бизнеса благодаря использованию возможности? -      Каким образом можно использовать возможность рынка для усиления сильной стороны?	Каким образом можно использовать возможности внешней среды для снижения негативного влияния слабых сторон на развитие предприятия?
Список угроз: 1.    … 2.    … 3.    …	Каким образом можно использовать сильную сторону для снижения негативного влияния проявления угроз на развитие предприятия?	(Не заполняется)

 

После чего следует ответить на вопросы:

- имеет ли  компания какие-либо сильные стороны  или главные достоинства, на которых должна основываться стратегия?

- делают ли  слабые стороны фирмы ее уязвимой  в конкурентной борьбе и какие  слабости должна сгладить стратегия?

- какие возможности  фирма может использовать со  своими ресурсами и опытом, чтобы  реально рассчитывать на удачу; какие возможности являются наилучшими с точки зрения фирмы?

- каких угроз  больше всего должно опасаться  руководство, чтобы обеспечить

свою надежную защиту?

На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. Вырабатывая стратегии необходимо помнить, что возможности и угрозы могут переходить в противоположность.

Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент.

Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ, так как они дают предприятию шанс использовать рыночные благоприятные обстановки, создают конкурентные преимущества на рынке.

1.2.2. Методика оценки конкурентоспособности  бизнеса «4Р»

 

В отличие от SWOT – анализа, позволяет дать количественную оценку, как по отдельным факторам, так и по всем факторам в целом. Данный подход основан сравнительном анализе конкурентов по следующим факторам:  продукт, цена, продвижение на рынке и каналы сбыта с аналогичными показателями конкурентов.

Целью сопоставления факторов является разработка рыночной стратегии предприятия в качестве конкурентной среды, следует выбрать наиболее сильных конкурентов.

Метод реализовывается  посредством оценочного листа, где всем факторам конкурентоспособности присваивается количественная оценка. Недостатком данного метода является то, что оцениваются факторы  конкурентоспособности экспертами, и, при их оценке сказывается их субъективное отношение к продукту или услуге.

1.2.3. Метод «конкурентного  листа»

 

Может быть реализован двумя способами:

1. Экспертная оценка компании по сравнению с основными конкурентами на

основании предложенного перечня показателей – позволяет дать качественную оценку конкурентоспособности компании по сравнению с конкурентами. Экспертами выставляются оценки в баллах (от «1» до «5» баллов) по данной компании и по основным конкурентам. Далее рассчитывается средний балл каждой компании, и определяются их рейтинги.

2. Сопоставление реальных показателей, характеризующих деятельность компании и

конкурентов – при применении данного метода сложность заключается в сборе достоверной информации о конкурентах, выраженных в стоимостных, удельных и финансовых показателях. Такой способ конкурентного анализа позволяет дать не только качественную, но и подробную количественную оценку конкурентных преимуществ компании по конкретным показателям.

 

 

 

Таблица 2. Метод «конкурентного листа»

Оцениваемые показатели	Моя компания	Конкурент 1	Конкурент 2	Конкурент 3
Показатель 1	3	2	3	1
Показатель 2	4	5	3	4
Показатель 3	3	4	5	3
Показатель N	5	3	5	5
Средний балл	3,75	3,5	4,0	3,25
Рейтинг компании	3	2	4	1

 

При сравнительной оценке эффективности маркетинговой деятельности фирм-конкурентов (в целом по совокупности деятельности на всех рынках или относительно отдельных рынков) возможно использование следующих критериев, которые целесообразно сгруппировать по отдельным элементам комплекса маркетинга.

В процессе анализа очень важно дать развернутое смысловое объяснение или обоснование, почему той или иной переменной в таблице 3 присвоена данная оценка. Только в этом случае общий итог листа оценки (сумма баллов) покажет истинное положение предприятия по отношению к основным конкурентам на рынке. Суммирование по отдельным факторам и сопоставление этих данных с общим итогом таблицы позволяет руководству предприятия выяснить, за счет улучшения каких параметров нужно повышать конкурентоспособность.

Оценка возможностей фирмы позволяет построить многоугольник конкурентоспособности.

Таблица 3. Многоугольник конкурентоспособности 
 

 

По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов) используется определенный масштаб измерений (очень часто в виде балльных оценок). Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам.