Разработка конкурентоспособности ООО "La Fleur"

Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная фирма-конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.

Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов используются для определения, с кем из них можно конкурировать и с кем не стоит ввязываться в конкурентную борьбу, служат целям выбора эффективных стратегий рыночной деятельности.

К критериям оценки конкурентоспособности предприятия относятся:

1) на оперативном уровне - показатель конкурентоспособности продукции. Методами оценки являются: эвристический (экспертный), квалиметрический, комплексный (интегральный).

2) на тактическом уровне – комплексный показатель состояния предприятия. К методам оценки относятся: методики комплексных оценок финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

3) на стратегическом уровне – рост стоимости предприятия. Подходами к оценке являются: сравнительный, затратный, доходный, опционный.

 

1.2.4. Матричная методика  оценки конкурентоспособности

«Бостонской консалтинговой группы»

Применима для оценки конкурентоспособности товаров, отдельных предприятий, отраслей.

Методика заключается в построении матрицы с использованием двух показателей: темпов роста емкости рынка в линейном масштабе, и относительной доли продуцента на рынке в логарифмическом масштабе.

Таблица 4. Матрица Бостонской консультационной группы

• Звезды — быстро развиваются и имеют большую долю рынка. Для быстрого роста

требуют мощного инвестирования. Со временем рост замедляется и они превращаются в "Дойных коров".

• Дойные коровы (Денежные мешки) — низкие темпы роста и большая доля рынка.

Не требуют больших капиталовложений, приносят высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для поддержки других направлений своей деятельности.

 

 

 

 

• Трудные дети (Дикие кошки, темные лошадки, знаки вопроса) — низкая доля рынка,

но высокие темпы роста. Требуют больших средств для удержания доли рынка, и тем более его увеличения. Из за больших капиталовложений и риска руководству компаний необходимо проанализировать какие темные лошадки станут звездами, а какие лучше ликвидировать.

• Неудачники (Собаки,  хромые утки, мертвый груз) — низкая доля рынка, низкая

скорость роста. Приносят достаточный доход для поддержания самих себя, но не становятся достаточными источниками для финансирования других проектов. От собак надо избавляться.

Преимущества метода заключается в наличии достоверной информации об объемах реализации, таким образом, метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки.

Но наряду с наглядностью и кажущейся простотой применения матрица Бостонской консультационной группы имеет определенные недостатки:

1. Трудности сбора данных, нечеткое определении рынка и доли рынка для бизнес

отраслей

2. Отсутствие анализа причин происходящего и недоступность вводных данных для

некоторых отраслейных о рыночной доле и скорости роста рынка.

3. Статическую картина положения статегических хозяйственных единиц, видов бизнеса

на рынке, на основе которой невозможно делать прогнозные оценки типа: "А где на поле матрицы будут располагаться исследуемые продукты спустя один год?"

4. она не учитывает взаимозависимость (синергетический эффект) отдельных видов

бизнеса: если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты и по каждому этому направлению должна быть проведена многокритериальная оценка. Модель БКГ перестает работать, когда её применяют к отраслям с низким уровнем конкуренции.

5. Высокие темпы роста — это далеко не главный признак привлекательности отрасли.

Многие факторы, которые оказывают влияние на прибыльность отрасли упускаются.

 

 

 

 

 

 

1.2.5.  Модель пяти сил конкуренции М. Портера

Данная модель базируется на разработанной концепции конкурентной стратегии Портера. Её цель - обеспечение оптимального управления портфелем фирмы и ее финансами, причем в качестве главного фактора рассматриваются конкурентные силы рынка, окружение фирмы. 

Модель учитывает наличие конкурентной угрозы со стороны потенциальных (новых) конкурентов, в частности импорта более конкурентоспособных товаров. Конкуренты имеются и внутри собственной отрасли, в зависимости от ситуации на рынке конкурирующей силой могут стать поставщики и покупатели. Конкурентную угрозу могут представлять товары-субституты, т.е. заменители.

Существует понятие «барьер входа в отрасль», высоту которого следует учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для них, чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить выход в новую отрасль (для них, чем он ниже, тем лучше).

Высота барьера определяется следующими факторами:

1. Экономикой  масштабов. Обычно организации, впервые появившиеся на рынке, начинают деятельность по сбыту нового продукта в масштабах существенно меньших, нежели его традиционные производители. Поэтому их производственно-сбытовые издержки выше, что обусловливает при примерном равенстве рыночных цен получение этими организациями меньшей прибыли, а может быть, и убытки.

2. Привычностью  марки товара. Потребители конкретных товаров ориентированы на приобретение товаров определенных марок. Новым производителям необходимо сделать свою марку популярной среди новых потребителей.

3. Фиксированными  затратами, связанными с входом в новую отрасль (следование новым стандартам, требованиям дизайна и др.).

4. Затратами  на новые основные фонды, которые во многих случаях требуется создавать для выпуска нового продукта.

5. Доступом к системе товародвижения. Традиционные производители данной отрасли могут создать барьеры для новых производителей на пути их проникновения в функционирующие сбытовые сети. В этом случае новым товаропроизводителям придется создавать свои каналы сбыта, что требует высоких затрат.

6. Доступом  к отраслевой системе снабжения. В данной области существуют те же барьеры, что и в случае с системой товародвижения.

7. Отсутствием  опыта производства данного вида  продукта, вследствие чего его  себестоимость в общем случае выше, чем у традиционных производителей данной отрасли.

8. Возможными  ответными действиями предприятий  отрасли, направленными на защиту  своих интересов. Например, отказ  в продаже необходимых патентов, лоббирование в правительстве  и местных структурах власти своих интересов, в результате чего традиционные производители могут иметь налоговые и другие льготы, а доступ на рынок новых товаропроизводителей будет затруднен.

Что касается угрозы замены данного продукта новыми продуктами, то имеется в виду производство новых продуктов, удовлетворяющих ту же потребность, но созданных на основе принципиально новых идей. При оценке угрозы замены необходимо учитывать характеристики и цену продукта – заменителя по отношению к традиционным продуктам, цену переключения на использование нового продукта, которая может быть достаточно высокой из-за необходимости потребителям продукта-заменителя менять оборудование, переучивать кадры и др.

Сила позиции поставщиков. Она во многом определяется типом рынка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли.

Сила позиции поставщиков определяется следующими факторами:

1 Разнообразием  и высоким качеством поставляемых  продуктов и предоставляемых  услуг.

2 Наличием  возможности смены поставщиков.

3 Величиной  затрат переключения потребителей на использование продукции других поставщиков, обусловленных необходимостью использовать новую технологию и оборудование, решать организационные и другие вопросы.

4 Величиной  объемов продукции, закупаемой у  поставщиков. Большие объемы закупки сырья, материалов, комплектующих, всего необходимого для ведения производства делают поставщиков более зависимыми от предприятий, осуществляющих масштабные закупки.

Сила позиции покупателей. Она, как и в предыдущем случае, во многом определяется типом рынка, на котором действуют предприятия отрасли и покупатели их продукции. Имеются в виду рынки производителя и покупателя соответственно. Сила позиции покупателей определяется в первую очередь следующими факторами:

1 Возможностью  переключиться на использование других продуктов.

2 Затратами, связанными с этим переключением.

3 Объемом  закупаемых продуктов.

Рассмотренные выше четыре группы факторов определяют привлекательность отрасли и целесообразность вести в ней бизнес.

 

 

Поскольку эти факторы влияют на цены, издержки, инвестиции, то они определяют уровень прибыльности организаций данной отрасли.

Исследования, проведенные в указанных направлениях, дадут фирме возможность определить конкурентный «климат», интенсивность соперничества и тип конкурентного преимущества, которым владеет каждый из конкурентов.

 

1.2.6. Оценка уровня конкурентоспособности  продукции/услуг на основе интегрального  показателя

Иногда определяется интегральный показатель конкурентоспособности. В данном случае: определяются веса показателей; устанавливаются балльные оценки по каждому показателю для фирмы, проводящей исследования, и для ее конкурентов; определяется интегральный показатель, характеризующий конкурентоспособность (продуктов, маркетинговой деятельности, фирмы в целом) фирм–конкурентов. 
Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная фирма–конкурент в состоянии улучшить свою деятельность. 
Так же интегральный показатель конкурентоспособности организации можно определить на основе соотношения ряда экономических показателей, отражающих эффективность использования ресурсов двух конкурирующих предприятий. В общем виде конкурентоспособность предприятия представляет собой функцию трех составляющих:  
КП = f (ПР, ИР, Кфин) 
где ПР, ИР – сравнительная эффективность использования производственных ресурсов (соотношения отдельных пар показателей сравниваемых предприятий по производительности труда, фондоотдаче, материалоотдаче), информационных и интеллектуальных ресурсов;  
Кфин – коэффициент использования финансового ресурса, который определяется соотношением отдельных пар показателей сравниваемых показателей рентабельности продукции, производства, капитала, продаж, по платежеспособности и кредитоспособности предприятия.  
Интегральный показатель КП рассчитывается как средневзвешенная величина, где каждый показатель имеет свою весомость. Если окажется, что КП1 > КП2, то предприятие 1 обладает конкурентным преимуществом по сравнению с предприятием 2.  
Наряду с преимуществами, которые определяются связью конкурентоспособности предприятия с показателями эффективности и результативности его деятельности, этот метод имеет и недостаток – трудоемкость и сложность расчета интегрального показателя конкурентоспособности. 
Важным итогом конкурентного анализа является определение и прогноз ключевых факторов успеха отрасли Ключевые факторы успеха (КФУ) — это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.  
На основе конкурентного анализа выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по всем изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ конкурентоспособности  ООО “La Fleur” на рынке цветов  в г. Перми

2.1. Краткая характеристика  деятельности ООО “La Fleur” на  рынке цветов в г. Перми

 

Объект исследования данной работы – магазин цветов «La Fleur».

Данная фирма действует как Общество с Ограниченной Ответственностью, имеет 1 филиал, который расположен по адресу -  г.Пермь, Героев Хасана, 28.

Фирма относительно молодая и работает на цветочном рынке Перми третий год.

Сфера деятельности фирмы - продажа и доставка срезных цветов и букетов.

В магазине реализовываются следующие наименования продукции:

№	Наименование	Средняя цена закупочная (руб.)	Средняя цена на продажу (руб.)
1	Роза	55	100
2	Хризантема	80	130
3	Лилия	75	130
4	Гвоздика	35	50
5	Тюльпан	40	80
6	Ромашка	40	90
7	Орхидея	60	110
8	Гербер	45	90
9	Гладиолус	50	130
10	Коала	140	270
11	Украшающая зелень (прилагается к букету)	40	80
12	Оберточная бумага (1 шт.)	30	60
13	Ленточки и аксессуары (1 шт.)	20	50