Разработка мероприятий по повышению уровня обслуживания в ресторане

 

Еще одним фактором, влияющим на степень  лояльности персонала, является изменчивость корпоративной культуры. Как показывает практика, угрозой лояльности персонала являются любые изменения в структуре корпоративных ценностей, причем в любую сторону. Специалисты ресторанного бизнеса отмечают в последние годы характерную тенденцию укрупнения рынка за счёт объединения или поглощения средних и малых предприятий общепита. Некоторые фирмы закрываются, незначительная часть укрепляется и укрупняется. Таким образом, для укрепления ценностных ориентаций сотрудников, в организациях необходимо формировать модель корпоративной культуры, адаптированную к возможным изменениям.

 

Основываясь на представленных данных можно выделить три направления  работы по повышению и сохранению лояльности и благонадежности сотрудников:

 

1) кадровый менеджмент – работа  по формированию корпоративной  культуры, решению вопросов соотношения оплаты труда с фактическим уровнем затрат и практической значимостью деятельности специалиста, подбор, расстановка и обучение кадров и т.д.

 

2) социально-психологические аспекты  управления – учет личностных  факторов при подборе персонала,  контроль за состоянием психологического климата в коллективе, формирование командного духа и т.д.

 

3) управление безопасностью (неблагонадежностью, нелояльностью) – выявление и  пресечение фактов нелояльности  персонала, мониторинг информационных  систем и ресурсов с целью выявления несанкционированных действий, как отдельных сотрудников внутри фирмы, так и пресечение попыток внешних контрагентов нанести экономический ущерб предприятию с использованием кадрового потенциала.

 

Создание системы управления удовлетворенностью и лояльностью включает в себя следующие этапы.

 

1. Определение актуальных показателей  лояльности: анонимный опрос, исследование  методом фокус-групп, интервью, наблюдение, психологическая диагностика, аттестация, анкетирование, изучение документов, экспертные оценки, определение по «косвенным признакам», таким как «степень или частота несогласия» с решением руководства или корпоративными нормами, а также по понятию «текучесть кадров». При высокой лояльности «текучесть» кадров уменьшается, а при отсутствии лояльности — увеличивается. На данном этапе важно выявить отношение человека к внутренней структуре, руководству, а также нелояльность персонала или отсутствие лояльности.

 

2. Определение ключевых способов  повышения лояльности: материальное  стимулирование (справедливая политика вознаграждения); нематериальное стимулирование (признание коллегами и руководством, понимание важности деятельности, ответственность и ощущение компетентности, возможность профессионального развития, престижность работы, социальные пакеты, различные виды страхования, льготный отдых, оплата спортклубов). К факторам, способствующим повышению лояльности, можно отнести также: понимание сотрудником своего места в компании и личной важности для нее; личный участок ответственности, в рамках которого сотрудник может принимать собственные решения; осознание перспектив профессионального и карьерного роста; удовлетворенность системой оплаты труда.

 

3. Оценка внутренних и внешних  факторов мотивации трудовой  деятельности, включая личностные  потребности работников, организацию управления, стимулирование и систему оплаты труда, особенности условий труда, трудовых отношений, кадровой работы, социальной инфраструктуры предприятия.

 

4. Установление влияния трудовой  мотивации на различные показатели трудовой деятельности, в том числе производительность, качество и безопасность труда, трудовую дисциплину, «текучесть» кадров, заболеваемость, квалификацию, ответственность, инициативу, творчество, коллективизм работников.

 

5. Разработка и внедрение системы организационных, кадровых и социально-психологических мероприятий, направленных на повышение мотивации трудовой деятельности и удовлетворенности работой различных групп сотрудников.

 

6. Определение принципов и оптимизация  системы оплаты труда, ее согласование с целями предприятия, результатами экономической эффективности предприятия, подразделений и работников и т. д. с целью повышения трудовой мотивации.

 

7. Оценка и контроль эффективности  системы управления мотивацией  работников предприятия с использованием как объективных критериев трудовой деятельности, так и показателей действительного уровня мотивации персонала.

 

8. Выявление мотивирующих факторов, как профессиональных, так и жизненных,  для каждого сотрудника. Важно  определить наиболее весомые  факторы, личные приоритеты и цели, от которых зависит уровень мотивации сотрудника, и организовать эффективное управление ими с целью повышения производительности и качества трудовой деятельности.

 

9. Формирование механизмов обратной  связи в процессе реализации программ повышения лояльности сотрудников.

 

Таким образом, лояльность персонала  является важным показателем определяющим эффективность деятельности компании. Поддержание и развитие лояльности сотрудников связано с необходимостью применения специальных подходов к ее диагностике и управлению предприятием.

 

Только при положительных взаимоотношениях внутри коллектива возможно установление устойчивых взаимоотношений с различными социальными группами конечных потребителей. Маркетинг отношений создает  повышенный уровень социального взаимодействия между сотрудниками ресторана и покупателями, выбирая ключевым компонентом приоритет обслуживания потребителей. Он отличается высокой степенью потребительских обязательств, сотрудничества и доверия взаимности и отзывчивости. Долгосрочные отношения можно рассматривать как фактор конкурентоспособности предприятия, элементы которой реализуются через долгосрочные маркетинговые сети и маркетинг отношений.

 

Повышение уровня обслуживания в организации  может быть достигнуто через введение новой услуги.

 

Кейтеринг (catering) – вид деятельности, при котором любое ресторанное  обслуживание, будь то проведение банкета, фуршета или кофе-брейка организуется практически в любом месте. Это  может быть выездной банкет, фуршет, барбекю, коктейль, кофе-брейк или другая форма обслуживания. В случае кейтеринга организация банкета рестораном выездного обслуживания практически ничем не уступает стационарному формату мероприятия. При профессиональном подходе к организации процессов ресторана выездного обслуживания, проведение банкета на выезде будет таким же высококачественным, как и в ресторане.

 

Кейтеринг представляет новое направление  в сфере обслуживания. Это организация  выездного ресторанного обслуживания для различных форм организаций  и частных лиц. Если еще недавно в России о кейтеринге было известно только узкому кругу профессионалов, то сегодня российский рынок кейтеринга сформирован и широко развит.

 

Как мировой, так и российский рынок  кейтеринга в настоящее время  характеризуются тенденцией к росту. Так, рост кейтеринга в мире составляет около 13% в год, российский рынок кейтеринга ежегодно увеличивается на 15-20%. По данным некоторых игроков рынка, темпы ежегодного роста выше и составляют в среднем около 30%, а у отдельных игроков колеблются в диапазоне 25-70%. По прогнозам экспертов, в ближайшем будущем наблюдаемые темпы роста рынка кейтеринга в России сохранятся.

 

Объем современного мирового рынка  кейтеринга составляет 70 млрд долларов США, объем российского рынка  кейтеринга – более 250 млн долларов США.

 

При этом потенциальная емкость  российского рынка корпоративного питания оценивается экспертами в 10 млрд долларов США. Рынок корпоративного питания включает ряд сегментов: офисное и рабочее питание, обеспечение  госучреждений, образования, здравоохранения, домов престарелых, тюрем, армии и другие. На долю бизнеса и промышленности в общей емкости российского рынка корпоративного питания приходится 5 млрд долларов США.

 

Приведенные оценки свидетельствуют  о том, что рынок кейтеринга в  России сохраняет значительный потенциал для развития.

 

О потенциале российского рынка  кейтеринга свидетельствует и тот  факт, что в структуре европейского рынка услуг «питания вне дома»  кейтеринг занимает лидирующие позиции  с долей в 31,5% от объема рынка.

 

Примечательно, что в Европе кейтеринг опережает даже широко распространенные фаст-фуды, на долю которых приходится 31% от объема рынка услуг «питания вне дома», доля ресторанов составляет лишь 9%.

 

В настоящее время в России действует  порядка 500 кейтеринговых компаний, из которых 30 – крупные, при этом каждый год на рынке появляется около 15 новых игроов.

 

С точки зрения открытия нового бизнеса  рынок кейтеринга привлекателен, прежде всего, относительно небольшим объемом  стартовых инвестиций: чтобы открыть  небольшую столовую в офисном центре или на предприятии, достаточно $100 тыс.

 

Срок окупаемости вложений составляет 1-1,5 года, иногда и меньше. Организация  доставки готовых обедов требует  еще меньших первоначальных инвестиций. Как отмечают эксперты, некоторые  операторы кейтеринга вообще начинают с приготовления обедов в собственных квартирах.

 

Несмотря на кажущуюся привлекательность  работать на рынке кейтеринга в России сегодня непросто. Из-за выраженной конкуренции в последние годы наблюдается тенденция к снижению рентабельности кейтеринговых предприятий. В частности, по мнению директора департамента корпоративного питания холдинга «Росинтер Ресторантс», доходность кейтеринга за последние полтора-два года упала на 5-10%. Помимо фактора конкуренции деятельность специализированных кейтеринговых компаний осложняет активное развитие кейтерингового направления ресторанами традиционного обслуживания. Как отмечают представители таких ресторанов, развитие кейтеринга позволяет им не только загружать кухню, но и значительно минимизировать риски, избегать простоев.

 

В целях обеспечения собственного выживания на рынке новые фирмы  прибегают к демпингу и нередко  сами становятся жертвами своей ценовой  политики, поскольку кейтеринговый  бизнес выгоден при рентабельности в 10-15%. Именно фактором жесткой конкуренции обусловлен тот факт, что, наряду с ежегодным приходом на рынок кейтеринга 15 новых игроков, число игроков, прекращающих свою деятельность, еще более высоко – порядка 20 компаний ежегодно.

 

Лидером российского рынка кейтеринга в настоящее время является французская компания Sodexho, имеющая более ста точек стационарного питания, в которых ежедневно обедают 25 тыс. человек. Вторую позицию занимает московская компания Parad Catering (ранее «ЛаньЧ»), располагающая 80 точками корпоративного питания, в которых ежедневно питаются 18,5 тыс. человек. По некоторым оценкам, Parad Catering контролирует 15-17% московского рынка корпоративного питания. Также в пятерке лидеров российского рынка кейтеринга: Mega Foods 2000, «Мастер Фуд», «Бризоль».

 

По некоторым  данным, вторую позицию на российском рынке кейтеринга занимает компания Mega Foods с долей 12,6% от объема рынка. Mega Foods управляет полусотней корпоративных  столовых, обслуживая в год около 7,9 млн человек.

 

Российский  рынок кейтеринга на сегодняшний день преимущественно сконцентрирован в двух столицах - Москве и Санкт-Петербурге. На рынок Москвы приходится порядка 62% от общего объема рынка кейтеринга в России, на Санкт-Петербург - 22%. Нестоличные регионы в совокупности составляют лишь 16% от объема российского рынка кейтеринга. Как показывают результаты исследований, представители бизнес-среды нестоличных регионов часто не знакомы даже с самим словом кейтеринг.

 

 Объем  московского рынка кейтеринга, по  предварительным оценкам, по итогам 2007 года составил 100 млн долларов США. К услугам кейтеринга в Москве и Санкт-Петербурге прибегают 50-60% аудитории потенциальных потребителей обеих российских столиц (в абсолютных цифрах – около 6% от общего числа действующих компаний). По прогнозам, к 2010 году объем рынка может увеличиться более чем в два раза и составить 260-280 млн. долларов США.

 

На российском рынке кейтеринга выделяются два  приоритетных сегмента:

 

· выездное обслуживание (в том числе проведение банкетов и фуршетов);

 

· стационарное обслуживание - обеспечение каждодневного питания сотрудников компаний и предприятий.

 

Наиболее  прибыльным является формат выездного  ресторана: здесь рентабельность достигает 25-30%. По расчетам специалистов компании Sodexho, в ресторанном кейтеринге счет на одного человека составляет 50-80 долларов США, тогда как в корпоративном сегменте – лишь 4-7 долларов США. При этом аудитория операторов корпоративного питания значительна: 15-20 тыс. человек ежедневно.

 

Некоторые крупные рестораны выездного  обслуживания специализируются на обслуживании масштабных массовых мероприятий. Например, ресторан Parad Catering во время Дня города в Ярославле обеспечивал питанием 8 тыс. человек. На соревнованиях по теннису на «Кубок Кремля» Parad Сatering обслужил 5 тыс. человек.

 

Несмотря  на высокую прибыльность организации  выездного ресторанного обслуживания, эксперты отмечают большую перспективность  сегмента стационарного обслуживания предприятий и организаций. Главным  фактором здесь является высокая  конкуренция между игроками рынка в сегменте выездного ресторанного обслуживания и существенно меньшая ее выраженность в сегменте организации каждодневного корпоративного питания, поскольку все больше современных компаний считают необходимым обеспечить свой персонал горячим полноценным питанием в рабочее время. Внедрение корпоративной культуры, а также рост конкуренции работодателей, способствуют повышению значимости социальной обеспеченности сотрудников и создания привлекательных условий труда.

 

Организация полноценного питания во многих компаниях сегодня рассматривается как необходимая часть социального пакета работников. Средняя цена обеда в бизнес-центрах составляет 5-7 долларов США, в частных компаниях – 4,5 долларов США. Госучреждения и вузы часто выдвигают требования, чтобы обеды обходились не дороже 3 долларов США на человека. Некоторые операторы кейтерингового рынка соглашаются обслуживать и «государственные объекты». Например, средняя цена студенческого обеда в МГИМО, который обслуживает компания «Росинтер Ресторантс», составляет всего 70 рублей.